若管理者市场运作能力还有较大不足，不可以任意复制自身不成熟的经验，就应加大结果考核的权重，给予下属充分发挥的机会。

　　此时，弱势管理者应规避自己的劣势，不应事事指导下属，更不应设立过多不切实际的、理想化的过程指标。

　　虽然整体运作效率还不够理想，但最少没用自身的低效率取代下属相对较高的工作效率，故而也会取得不错的销售业绩。

　　这种情况下的管理者往往是授权型的，他们与下属谈话的方式是：讲困难、谈苦劳都没有用，我不管你怎么做，我只认销售业绩。

　　3．强势管理者采用结果导向，效果不佳。

　　这是“有为而不治”的管理模式。简单讲，就是“虽然有能力，但袖手旁观”。

　　这种情况比较少见。现实中，当管理者能力很强时，很少有人会眼看下属处处碰壁而不去指导。若真的出现了，只能归结于与人斗气、态度不端。

　　4．弱势管理者采用过程导向，效果最差。

　　这是“无为而欲治”的管理模式。简单讲，就是“能力不足，但盲目自信”。这种情况最为常见，危害最大。

　　现实中，不少营销管理者对市场运作只是一知半解，但很愿意用过程考核把下属改变成自己想像中的模样。

　　由于指标过多或考核标准不合理，此时各项过程指标往往会起到错误引导和制约作用，让有能力的下属也无从发挥，工作中束手束脚，造成总体产出效率下降和业绩滑坡。

　　Q企业的营销“空降兵”团队，虽然市场经验比较丰富，表面看似乎是强势管理者，但一旦他们来到新企业，对一线信息缺乏了解、对企业现状不能掌握、对行业特点缺少认知，实际上已经变成了弱势管理者。

　　在这种前提下，他们把外行业的过程指标强行引入，不仅会水土不服，还会让业务人员顾此失彼。此时制订绩效考核政策，应以结果导向为主，而不应在过程中过多干预。这样最少还能得到“无为而治”的次佳结果，而不至于陷入更为窘迫的困境。

　　也就是说，对于大多数“空降兵”团队，急功近利往往欲速不达，正确把握绩效考核政策导向，相对一头扎入指标细节中，效果会更好。

　　事实上，很多人没有意识到，领导力不足时，只要采用结果导向、加强授权，同样可以取得骄人业绩。

　　美国第13任总统柯立芝就是一个十分“懒惰”的管理者。他因为少言寡语，被人称作“沉默的卡尔”，他白天睡懒觉也是出了名的。但正是在柯立芝“无为而治”的管理模式下，上世纪二十年代的美国得到了空前发展，史称“柯立芝繁荣”。

　　无独有偶，中国历史上的明神宗万历皇帝，同样采用了“无为而治”模式，对首辅张居正等人充分授权，让明朝也迎来了难得的中兴盛世。

　　从中可以看出，管理者只要找到适合自身领导力水平的管理方式，都可以得到令人满意的结果。

　　今日切记：

　　在建立绩效考核体系时，管理者大多很关心应该设定什么样的指标，每个指标又应该具体设定什么数值。上下级为此争论不休，管理者为此殚精竭虑。请不要忽视：领导力强则以过程导向为主，领导力弱则以结果导向为主。导向“跑偏”了，细节做得好只会煽风点火。

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