管营销的有时在营销上恰恰就是个外行，这时的最佳选择是“无为而治”，重用能臣、注重结果、抛弃理想化的过程考核。但现实中，最为常见、危害最大的，恰恰是“无为而欲治”。

　　【现象】

　　Q企业新一届营销管理团队走马上任。

　　作为外聘的“空降兵”部队，他们急需用业绩证明自己的能力。尽管是新行业、新企业，需要一个熟悉的过程，但营销总监和团队成员均有多年实战经验，他们对自己信心满满。

　　如何使销售业绩短期内得到大幅增长？

　　做好区域绩效考核是头等大事。当时的Q企业在全国市场上有七个大区，营销总监认为，要改变过去只考核销售业绩的粗放管理模式，没有完美的过程就没有理想的结果，绩效考核指标应尽量细化。

　　他的目的是要管到每一个区域、每一个人、每一天的工作，奖励力度与销售动作挂钩，严格监控工作流程。为此，把促销活动、终端建设、售后服务、门店装修等各项工作都列入了考核范围，哪一项不达标，都会影响区域业务人员的绩效收入。

　　在指标设定上，他们参考了以前在其他行业的经验，建立了规模庞大的体系，包括出勤率、出差时间、客户拜访数量都有硬性规定，甚至还加入了市场信息收集、产品质量反馈等专项考核。

　　大大小小的奖项有几十种，业务人员全年工作也相当积极。但一年下来，整体销售业绩未能出现增长，不少区域甚至出现历史上少有的大滑坡。

　　只是营销部门年初许诺的各种奖励还是要一一兑现，这让老板十分恼火，指着营销总监拍桌子：钱都发哪去了？！

　　这的确让“空降兵”团队郁闷，企业市场业绩的“蛋糕”不见做大，绩效奖励的“奶酪”倒是让业务人员吃了不少。

　　挺不错的一套考核政策呀，效果为何这么差呢？

　　从“喝酒游戏”看考核

　　空降部队没有认识到，区域绩效考核时，政策导向比指标细节更为重要。

　　为了清晰说明不同类型政策的效果差异，我们可以设想参与一次“喝酒游戏”。假设营销总监带领一群下属去和客户“拼酒”，酒喝得越多，就代表销售业绩越好。总监掌握一定额度的奖金，如同企业要发出去的绩效奖励。游戏的目的就是制订一套奖励规则，用手中的奖金激励大家喝下最多的酒。

　　管理者通常有四种作法：

　　做法一：开瓶即奖。

　　这实际上是一种“负效激励政策”。

　　管理者此时有如盲人，闭着眼睛“听”大家喝酒。只要听到打开酒瓶“呯”的一声，就把奖励发了出去，这是效果最差的方式。酒要喝下去才算数，只把酒瓶打开，或把酒倒入杯子里，都无价值。

　　做了多少次促销活动，建设了多少个终端网点，就一定会带来销量吗？企业在制订绩效奖励政策时，最容易犯这样的简单错误，把过程当成了结果，导致结果指标弱化，奖励是发出去了，但业绩上不来。

　　业务人员争相摆样子，促销活动重声势不重效果，终端建设顾数量不顾质量，结果酒瓶打开了不少，喝到肚子里的却并不多，奖励往往被那些会做“表面文章”的人拿走了。这会使埋头苦干的人吃亏、偷奸耍滑的人得利，导致业务人员心态发生负面转变，往往比没有绩效考核还要糟。

　　做法二：喝多少奖多少。

　　这常常是一种“无效激励政策”。

　　喝一瓶给一瓶的奖，这种方法最简单，也最容易想到。表面看，管理者不再被纷繁复杂的过程迷惑，一下抓住了结果的核心，但实际效果也不如人意。

　　因为，喝了多少就给多少奖，会使那些“酒量”原本较大的人暗中占便宜，他们就算不卖力气，拿到的奖励也比别人多。

　　企业发放绩效奖励通常以销量为衡量标准，但某一地区的销量往往是多种因素共同作用的结果：市场成熟与否、竞争激烈与否、企业投入大小、渠道基础好坏，这些因素交织在一起，各区域销量很难具有可比性。

　　销量大的地区，工作一定做得比别人好吗？恐怕不尽然。

　　有些基础好的区域即使“坐吃山空”也能吃上几年，企业是在奖励“历史”，而不是奖励现在与未来。奖励往往被那些具有“先天优势”的人拿走了。

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