目前，中国铝业下属的山西铝厂是兰州铝业的大股东之一，持有兰州铝业800万股流通股。

　　兰州铝业于2004年初顺利完成增发新股，从证券市场筹集了10亿元资金。

　　中铝集团的介入，无疑会减少三门峡氧化铝项目的进展阻力。但中铝希望控股的要求显然违背刘永行的初衷。刘永行在打造饲养业之外的第二个支柱产业———铝行业的计划可谓煞费苦心，更希望通过建设河南氧化铝项目，打通电解铝上下游产业链。如果让中铝控股，刘永行的初衷就会大打折扣，宏伟的铝业计划也将难以为继。

　　据透露，双方曾经谈到的比例是中铝控股25%，但最终还是没有达成一致。

　　国内的氧化铝行业是一个高度垄断的行业，不但体现在产品上，更体现在行业资源的集中度上，比如设计院。在氧化铝行业里，有能力进行生产设计的研究院几乎全部为中铝集团所控制，诸如“中铝系”旗下的沈阳铝镁院、贵州铝镁院等。据悉，中铝集团内部甚至有一条不成文的规定，即不允许中铝旗下的设计院承接除中铝以外的企业投资的氧化铝生产项目。这对中铝以外的企业要进入氧化铝行业无疑设置了一个极高的障碍。

　　但颇费周折后，东方希望终于找到了一家实力相当而又非“中铝系”的设计院来承接河南氧化铝项目的设计；而这也意味着希望集团与中铝合作谈判的最终破裂。

　　尽管东方希望重新获得三门峡氧化铝的控制权让整个的产业链计划能顺利实施，但迄今为止，围绕东方希望电解铝的质疑声仍未停止。

　　刘永行的三门峡氧化铝一期项目和包头的电解铝二期扩产需要投入的资金将达100亿元以上，由于受宏观紧缩政策影响，目前东方希望并没有获得国有银行融资，虽然有一些民间基金在积极与刘永行接触，但这并不能从根本上缓解东方希望电解铝项目所面临的资金压力。

　　刘永行谈战略转型：“你必须与众不同”

　　不是说每个企业都可以做第二主业，如果你在头一产业里面刚刚进去，就想做第二产业，一定是主次不清，你一定要有非常坚实的主业基础。此外，你必须有资金、观念、人才以及技术上的积累。有条件才可以做，没有条件一做就失败。

　　问：为什么要用长达6年的时间去决定第二主业做什么？这其中最难的地方在哪里？

　　刘永行：我为什么搬到上海来？就是因为想做大产业，需要信息平台、交通平台。搬到上海的时候，重点思索就放在第二主业的推进上，但是一直推不动。为什么呢？因为资金积累不够，不敢贸然行事，第二是切入点一旦失误的话，几十年积累前功尽弃，所以必须要一步成功。因为我不可能像做饲料一样，先从小的一点一点做起，必须一做就是有经济规模的。

　　不同时期的难度是不一样的，刚开始的时候，难度在于决定做什么，后来难度变成怎么做。现在，我们工厂建成了，难度变成了……审批。我最不想说这个事情……我想如果我们从事这个产业于国于民于社会于自己都很好的话，我就应该大胆去做。我们应该理解政府，抱怨没有用，我们想办法来解决困难。

　　问：你觉得做重工业和以前做饲料在哪些环节上有重大不同？

　　刘永行：选点千万不能选错，选错的话，资源配置是最大的失误，固定资产投资失误是最大的失误。所以，我们为什么考察那么严，因为当地条件必须要符合建厂标准，不能做到每一项最优，但是要做到整体最优。

　　第二，重工业技术含量比饲料业高很多，对安全的要求很高，对环保的要求很高。

　　第三，你不能随意去乱改大工业中的标准、条件，不成熟的东西你不能弄。比如我为了节约一点去乱来是不行的。所以我们从设计环节开始就跟专家讨论，用我们的思路启发他们，一定要让他们认可，他们不认可我们绝不做。但是因为我们不懂，有时提出专家看来是荒唐的东西，反而可以启发他们。这不像饲料业，饲料业大小事情都是我们自己设计的。

　　问：如果现在有别的企业家将要或正在作战略转型的决策，你对他有何建议？

　　刘永行：如果一个企业家要做大的产业战略转型，不提前五年思考的话，那是很危险的，我们就提前了六年思考。需要千锤百炼，一千遍问自己、一千遍问别人能不能做，一千遍拿数据说话，然后你再干。因为战略转型是企业一个很大的创新。平时一个小创新都有很大的风险，何况是这么大的转型，所以你必须非常慎重对待，不能贸然行动。

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