正像迈克尔·西尔弗斯坦在《女人为什么购买》一书中提醒的那样，忽略女性市场就等于忽略零售商业的未来。在2008年准备创业之初，于刚和自己的团队进行大面积拉网调查后，准备将自己的B2C业务押宝在“钱景”最诱人的白领女性人群上——25岁～45岁之间，大专学历以上，对生活有一定品质追求，而业务的主题则是解决这些女性生活中每天都要发生的“小事”——超市购物。

　　沉重的米袋子，不好意思提上公车的新拖把，勒红了手的购物袋，还有因为事务繁忙没有时间购物造成的生活不便等等，也许是每个女人都要经历的生活小插曲。家庭购物的60%以上都由女性完成，虽然常常抱怨还必须日复一日地进行。

　　“我一直在想，是否能够改变这种情况呢？帮她们送到家，价格也更加便宜！”于刚说话的语气不急不缓。当初作为戴尔中国区的高管，他和刘峻岭同时外出创业，曾经引起了外界很大的反响。而和他曾供职的两家公司戴尔和亚马逊一样，“1号店”也将商业模式的创新定在了流通渠道环节。

　　与一般的B2C企业不同，1号店从开始就启用了类似大型商超的供应商联盟营销模式，必须有一定品牌效应和规模的供货商才能向其供货。以宝洁为例，1号店目前已经成为其国内10大渠道合作商之一，而对品牌和质量的严格把控和类似网上沃尔玛的经营模式，1号店开张3年已经从最初的400多万销售额达到了目前超过8亿的销售额，连于刚本人也感到有些意外。而对于这样的成绩，他觉得最重要的一点，还在于敏锐捕捉了终端消费者的需求。

　　用什么来吸引女性客户？

　　刚刚过完五一小长假，1号店正式宣布：中国目前最红的电视青衣“海清”成为自己的形象代言人。在于刚看来，选择海清其实正是为了迎合其终端顾客的喜好。海清所塑造的都市女性往往比较乐观、执着，还有那么点小泼辣，在充满压力的社会空间中辛苦奔波，却依然带着对未来美好生活的期待和向往。这分明就是中国城市女性生活的真实写照。

　　与其他国家女性不同，中国的城市女性，工作强度往往更大，还要照顾家庭和小孩，并且掌管家庭财产，其付出的劳动和艰辛可想而知，因此她们对于产品的品质和价格方面的因素往往都比较敏感。“为什么我们没有去做C2C？为什么我们要严选供货商？其实就是看准了她们的心理，希望更方便快捷划算地解决生活问题，而且获得的体验还不错，她们就会长期购买！”于刚解释道。

　　其实从一开始创业，1号店就对自己的角色有了准确的定位——搬运工。他们不想去重塑消费者的心智，而更希望消费者能够迅速喜欢并且依赖上他们这个平台。同时在主打消费者熟悉和喜欢的大众品牌之余，为了让消费者获得超值的购物体验，他们使用了超市的一些促销措施如：夜市抢购、限时抢购、热卖超低价推荐等方式。与其他的一些B2C企业相比，1号店实际上真的更像是沃尔玛的网上克隆升级版，优质的价格加上超级低价，日日抢购，简单到底的商业逻辑。

　　“我和刘总都出身于戴尔，当初做1号店的时候，很多人会质疑：2008年早已经不是做零售最好的时间了。可是我们通过调查，并不是这样的，中国国内的货品供应很充足，但还是很难满足消费者希望低价优质和快速的要求，所以我们做了1号店！”于刚直言，戴尔的模式给了他们很多启发。毕竟同类产品质量不变的情况下，价格即便只是低于同类产品的3%，也会对顾客造成极大的吸引，而如果购买数量增加再加上特价精选，一次性购物就能省上数十元到数百元，对于CPI高企的今天，打动女性客户自不待言。

　　精益管理大师詹姆斯·沃迈克在其《精益解决方案》中早已提到：未来企业将从生产更好的产品变身为提供更满意的解决方案，这是公司与顾客共同创造价值与财富的时代，让消费者买得放心和舒心很重要。

　　于刚很认同这个概念，消费者的消费需求在增长，而原有企业所提供的服务却是滞后的，所带来的市场空白自然就会涌现新的商业模式和企业。在他看来，1号店除了要提供更加优质低价的产品之外，最重要的一个脉门还在于改变供货的物流体系！

　　改写供应链

　　从2006年担任戴尔全球采购副总裁的数年间，于刚掌管着高达180亿美元的采购业务和物流管理，供应链管理的每一个环节他都要涉及，工作压力之大可想而知。

　　而从2008年创业开始，1号店已经成为注册会员高达800万人次、销售商品高达7万种的网上综合型商超时，他陡然发现：此时的感受比当日还要严阵以待。“我们估计的还是有点保守，毕竟2010年中国的B2C客户发展已经过亿，当初我们觉得和美国相比中国的市场仅仅只是初生牛犊，现在想来当时的估计太保守了。”于刚回忆道。他们当初甚至没有估计到销售额会上得这么快，前两天光是帮宝适的尿不湿就卖掉了几万个，照这个规模下去，1号店目前1800名员工数量还要不断增长。

　　实际上3年来，供应链平台成为了于刚和搭档费心最多的领域，仅是软件开发部门就有200多个研发工程师，不久这个数字将增加一倍。通过开发自己的软件系统平台，1号店不仅可以轻易抓取顾客的需求还能够迅速解决后台供应链的多个环节合作的难题，从仓库管理、到配送到客户管理再到营销管理，每一个环节都值得精细打造，比如：智能定价系统会自动根据竞争对手的价格情况，对所售商品的价格进行实时对比和调整，保证1号店的价格优势；库管和配送管理等系统可以保证在尽可能短的时间内完成一个订单的拣货、装箱、配送过程；客户关系管理系统可以及时追踪顾客日常搜索和购买商品的信息，建立顾客行为分析模型，为提供精准化营销和个性化服务提供支持。

　　通过自己开发的商业软件，他们将全中国划分为200万个区域，这些分区比中国的邮政编码还要细腻。比如：将类似上海南京路这样的长线路按号码的大小再细分为静安区段和黄浦区段两个配送站。使得配送的准确率可以大大高过自己的同行。目前1号店在北京、上海、广州和深圳的物流配送人员达到500多人，设计处理能力达到每天3万个订单。这一点则可以保证他们的速度能够快过竞争者。

　　于刚表示：2万个SKU单位的货品是线下普通中等超市的水平，而1号店目前已经可以做到7万多个SKU，在一线城市从电器建材到厨房菜品再到数码用品和生活必需品，种类之繁多已经可以媲美真正的大型超市了。而更快的速度和一站式购物的体验也使得他们获得了更多消费者的青睐。

　　“我们目前在10多个城市有50多个配送站，今年还将在30个城市建立数百个配送站，大概有70%的货品由我们自己负责管理，这也保证了送货的速度和质量！”于刚表示，和许多B2C企业一样，这三年来他们主要研究的方向就是物流。作为一个平台零售品牌，要想获得持续的回头客，就必须在物流供应链领域里下功夫，否则一切不过都建立在流沙之丘上。

　　“上万种商品，不同的保质期、不同的价格，历经采购、到货、入库、上架、出货以及可能的退货诸多环节，什么时候该启动库存预警？什么时候该进行补货？资金流动状况如何？所有这些都环环相扣的，非常复杂。还好我们在创业之初，就想到了这些问题，因此构建了自己内部一整套的供应链软件系统，否则根本没法做到有效管理和可持续性的业务扩展。”于刚说。在这个过程中他们犯的错误甚至比获得的成功还要多。他觉得这就像他最爱的一本书《赢》当中写的那样：必须不断努力坚持，有赢的理念才能获得赢的现实。

　　“中国企业受制于物流成本高企的痛苦，已经不是一天两天了。如何更好梳理自己的供应链，如何与供货商达成战略联盟，如何训练和管理自己的配送人员，这是目前B2C企业面临的一道坎。”于刚认为。他是50后生人，一直有一种危机感，这也使得他更加喜欢直面痛苦和问题，1号店高速成长的背后真是这种感觉挑战的决心。

　　超级体验的背后

　　当然，如此重视整个供应链环节管理，也与于刚创业之初针对的聚焦市场有关，女性客户相比男性对于服务的期待和憧憬往往会更高，而由于女性的工作和家务繁忙的特点，也使得她们难以费时等待。如今1号店在上海市场提供的一站式购物体系，除了日常的家庭必须用品的配送，还与第三方合作进行蔬菜、水果、鲜奶等生鲜货品的冷链配送，并在上海实现了所售商品及时送达，更好地兑现足不出户满足客户一切需求的定位。这一点，于刚内心也有自己的想法，目前处于中国B2C行业的爆发时期，很多成功品牌都出现了克隆自己的新进入者，要想留住客户的心，就必须在购物体验上做文章。

　　“我一直讲，我们要以亚马逊和沃尔玛作为标杆。他们是真正以客户为中心，而不是满足于一时间的暴利，所以我们应该真正了解客户的需求和想法。”于刚表示。女性消费者在购物过程中更加重视体验环节，对此他们也有很多量化考核来保证这种体验。这其中包括运营中的配送成功率、及时到达率、数据及时回传率、货物破损遗漏率等各种指标。同时他们每天都会收集顾客反馈的良好结果进行汇总，从而在第一时间做出相应的改进。

　　于刚坦承：从建立之初，他和高管团队就十分重视口碑营销，他们甚至自己上街到地铁站去发传单、做调查、接听投诉电话等等。“B2C行业有自己的运行和发展模式，就像我们内部是一个扁平的组织机构，使得我可以迅速了解终端的需求，进行技术和服务上面的改进”。正是基于这一点，1号店相继推出了“最后一公里”跟踪送货物流服务、“半日达”指定地点时间送货服务、现场开箱验货送达服务，以及利用手机订货的“掌上1号店”等特殊服务。甚至由于总部地处上海，为了满足当地顾客的季节性需求，之前他们甚至还在大闸蟹的主产区承包了100亩水域满足他们的特供需求。除此之外，在上海和部分重点城市，1号店还已经开始在线上经营水电煤费缴纳、充值以及信用卡还款、银行转账等虚拟增值服务，并且独家代理了上海福利彩票的线上销售业务。

　　这些特色服务的背后，于刚认为是1号店建立之初就曾经提到的核心经营理念——做消费者心中独一无二的店。1号店依托于家庭生活，聚焦于女性受众，满足她们的消费要求就是最重要的事情。而这个过程中可能会遭遇很多挑战，但回头来看，似乎真的非常值得。管理

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