回想2009年初，联想集团的全球战局陷入腹背受敌的困境。在美国，全球排位前两名的惠普、戴尔强势据守，在欧洲，排名第三的宏碁狂轰滥炸。留给第四名联想的余地已经很少。

　　不过，战机终归是有的。欧洲、美国等成熟市场相对饱和，无论是个人消费者还是企业客户，对电脑的需求都是更新换代，而俄罗斯、南亚、非洲等新兴市场潜力巨大，人们很多都是初次购买电脑。

　　对此，“杨柳”很快定下了一套攻守兼备的未来战略：防守中国市场和全球企业商用市场；进攻新兴市场和全球个人消费市场。

　　在这套战略下，联想军团分成四大板块：按区域，联想副总陈绍鹏统辖新兴市场，范杜尔领导成熟市场；按品牌，刘军的IdeaPad针对个人消费业务，主攻新兴市场，奥沙利文的ThinkPad针对企业商用业务和高端个人消费业务，坚守成熟市场。(2010年奥沙利文退休，刘军统领IdeaPad和ThinkPad两大品牌。)

　　这种部署背后的逻辑是，外国高管更熟悉西方专业的供应链、市场，更适合稳住成熟市场和商用业务，而执行力更强的中国高管，更适合进攻新兴市场和消费业务，两者各取所长，优势互补。“中国本身就是发展中国家，因此在新兴市场复制渠道的时候，是在复制联想以前在中国做的事情。”柳说。

　　俄罗斯市场属于陈绍鹏统辖的新兴市场，在这里联想成了名副其实的搅局者。2008年，联想刚进入俄罗斯时，宏碁和华硕进入俄罗斯都超过15年，两者合起来占据了65％的市场份额。两年过后的今天，俄罗斯市场格局巨变，宏碁和华硕总共的市场份额已下跌到不到30％，而联想从之前的2％上升到5.5％。

　　2009财年，联想销售业绩增长42％，超过市场平均17％的增长率，超越所有对手成为增长最快的厂商。这其中，成熟市场增长0.2％，算得上防守稳健，而新兴市场则猛攻下54％的增长率。

　　纵然经历了并购之前的犹豫，和并购后过山车般的业绩跌宕，但若回溯中国企业海外并购史，柳传志对于行业趋势的掌控不得不让人折服。

　　当年，TCL并购汤姆逊，拿到先进的CRT技术，但随后LED迅速取代CRT成为市场主流。联想并购笔记本电脑的标杆IBM电脑，一脚踏准了笔记本电脑取代台式机的潮流，而国内一批诸如方正、同方这样的企业却在这股潮流中掉了队。

　　当年，明基并购日薄西山的西门子手机，结果被捆在一起穷途末路。而并购之前的IBM电脑虽然亏损，但是因为IBM多元化分摊成本过高，而专注电脑的联想集团则可以通过协同效应、规模效应大幅降低成本，况且IBM电脑的22％毛利率比得上戴尔的两倍。

　　这才是柳传志反攻个人消费业务、进军新兴市场能迅速取得战果，能在9个月内扭转乾坤的根本原因。

　　然而，对于振作起来的联想，记者又一个疑问是：联想仍是一个营销驱动型企业，研发与创新一直是联想的短板。在电脑产品同质化的今天，联想凭什么与惠普、戴尔争锋？

　　在柳传志看来，未来PC厂商的新角色分三类：一是以IBM、惠普为代表的云计算；二是以宏碁为代表的移动终端设备商；三是以苹果为代表的内容服务商。

　　联想的突破选择了第三条路——在极具潜力的移动互联网产业中，处于价值链最高端的内容服务商。2010年5月，联想推出乐Phone，柳传志公开放言：誓与iPhone背水一战！半个季度后，乐Phone销出10万台。另外，乐Pad也呼之欲出，以对抗苹果风头正健的iPad。

　　支撑着这一切的，是联想研发的三角进攻体系——北京研发中心主攻IdeaPad相关的产品；日本大和实验室主攻ThinkPad的具体细节性的工程研发；而美国罗利实验室则专注于战略性的技术创新。三个实验室分别结合了地域优势，各有侧重、互为补充。

　　一份最新的全球市场数据显示：从2010年第一季度到第二季度，排名前三的惠普、戴尔和宏碁业绩分别下滑了6.3％、1.2％和6.2％，而联想集团的业绩则增长18.6％。

　　当初并购IBM电脑业务时，在联想内部网络上，一名客户经理问柳传志：我最大的愿望就是在全球范围内干掉戴尔，踩死惠普，让联想来做老大，您也是这么想的吗？

　　柳传志回复：是，但是用词不会这么激烈。后面还加上一个笑脸表情。

　　其实，柳传志的内心，比谁都激烈。

　　多元化的单一信念

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