到2007年，UAA的营业收入已经达到了3.8亿元，其中利润近4000万。这一数据的背后，是220万的会员以及遍布全国2700多个市县的2万多家救援公司、修理厂、4S店网络。这个国内第一的规模仍不能让UAA拜托“靠烧钱”经营的状况。

　　汽车服务产品“尚未标准化”被认为是其中的关键原因，不同于携程所提供的商旅品可以做到品质、价格甚至操作流程都一致。业内人士指出：驾车人和服务提供商之间在中国是以“信任”和“彼此熟悉”为纽带维系的，双方就服务价格、质量等方面都有共识，“中介在这种模式中显得多余”。

　　“会员费又收不上来”，陆正耀原计划普通会员收取99元每人的年费，而VIP用户则收取380元的年费；此外UAA也承诺不向合作单位收费。其收入结构中的90％来自于呼叫中心向会员销售保险的返点，但车险市场一直都不好做。

　　“这种情况下，陆总他们团队也开始找更落地的商业模式。”联想投资董事总经理刘二海说。联想投资是UAA和神州租车的双料投资人，2006年3月以800万美元“股权加债券”入股UAA，此后2007年又投资神州租车。陆正耀的投资人还包括了凯鹏华盈中国以及美国CCAS（Cross Country Automotive Services），后者是全球领先的综合汽车服务提供商。

　　“当时我们在一起分析过各种机会，包括修理店和连锁洗车。”刘二海说。舍弃这两个选择的理由：修车不足以标准化，虽然4S店和路边小店修的一样，但却无法取得相同的信任度；而连锁洗车则“不足以规模化”。中国市场却是汽车租赁的黄金市场，同时满足“地方大和人多”这两个先决条件。

　　对于陆正耀转身租车，外界传言他的投资人很生气。“可能因为投资人比较多，大家对市场发展的状况和进度的理解都不尽相同。”陆正耀说，“但中国的事情就是这样，如果行动不快，可能就抓不住发展时机。”于是他选择自己先出钱，做神州租车。

　　寻找盈利模式：

　　从“开门红”到“停滞”

　　事情在一开始有点“出人意料”。

　　从2007年8月作出决定、10月份筹备，神州租车在当年12月才开始正式运营。但3个月后其出租率已经超过了65％，而公司的车辆也从最初的100多辆增加到了1000辆；其运营的城市也从最初的11个增长到了当前的30个。

　　“当时定下来要做租车时，我们就做了大量的准备工作。”陆正耀说，甚至运营手册都早就写好了。

　　粗看来，神州租车乃至至尊租车的模式都被认为是对赫兹的模仿：驾车者只要提供身份证、驾驶证和信用卡就可以享受租车服务。

　　但每个公司都不能被复制，神州租车也不是赫兹。“汽车租赁其实就是个服务业。”刘二海说，“如何控制成本、进行有效投资；如何提高车辆的出租率，以及在全国各个城市、门店之间进行资料有效配置？”

　　在经过大量调查和客户对比后，神州租车把最初的目标客户锁定在了商旅人群，“经常在外出差的人出行频次与租车需求都相对更强烈”。从北京机场到市区的往返车费就超过200元，而这一价格足以租到一辆中高档的汽车；如果公司要接待一些重要客人，“租车就比出租车更方便、更有面子，又比自己配置高档商务车更经济”。所以即使在太原，“大部分高档车都是长期租给了企业”。

　　著名咨询公司罗兰贝格的数据显示：从商务市场发力是中国的一大特点。“服务于各种企业的长租，是国内汽车租赁市场的主流，占据70％的市场份额”。即使在短租市场，企业也是租车公司的首要客户，占短租代驾市场的90％。这个领域也被认为是极有发展前途的：国内中小企业工业产值在以每年28％的速度增长。这些外资企业、中小企业商业活动的活跃，使得罗兰贝格的预测，这个市场未来每年还将以23％的速度快速增长。

　　借力信息化手段，其迅速在全国铺开了一张网，神州租车目前覆盖中国境内各主要城市及旅游地区的机场、码头、车站、商业中心以及旅游景区。陆正耀认为神州的模式就是“汽车租赁领域的全国连锁店”：各个门店的主要功能是提车和还车，“总部对各门店也有很强的控制力”。

　　比如每个到门店办理租车手续的顾客，其身份信息和信用信息都会通过神州租车的业务系统分别连接到与公安部联网的身份证信息核实系统，以及和银行系统上。而其所有车辆都在系统上“运行”，他们必须知道哪些车已经租出去了、还有什么车待租。神州租车门户网站上经常会出现的“顺风车”信息，如果租用“顺风车”、把指定车型开到有需求的目的地，价格会是平常的2/3。这些“顺风车”就是基于系统的判断：哪些城市需要什么车型、何种车型有富余，后台依据此自动生成调车建议单。

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