陈晓让黄光裕性情大变，从自以为是和不可一世到了现在的《我的道歉与感谢》，这是企业家转换的里程碑；黄光裕让陈晓松了一口气，“潜伏”终于结束了，从猴急的“鱼死，网不破”，到现在的淡定了，他等待接受任何结果。
　　
　　任何危机都有一颗正向的种子。国美危机，是中国民营公司发展到成熟阶段，所有问题和矛盾的集中显现，找出危机中蕴含的正向种子，对中国民营企业有着莫大的意义。国美危机正向的种子，就是让黄光裕和陈晓这些当事人觉醒，让中国企业人觉醒。原来，公司的经营管理在控制权之外，更是一种生命意识的拓展：“我是谁？”“来到这个世界上干什么？”“我能给国美、能给世界增添什么价值？”
　　
　　国美危机给企业家的启示有些是负面的：比如引进资本要谨慎，说不定引进一只狼；比如去家族化要慎重，创始人保护条款在开始的原点就要设计。新浪的毒丸计划、百度李彦宏的特殊表决权等便是如此。至于公司的传承和控制，股权更不是唯一可以奏效的东西。
　　
　　苏宁股权激励计划激励对象覆盖面比国美更广，惠及的人数比国美更多。陈晓的激励股权是苏宁副董事长孙为民的7倍。相比而论，苏宁股权激励抓住了大卖场业态的本真，张近东比黄光裕或陈晓迈出了更大的步伐。张要每个员工都像发电机一样积极运转起来。而黄陈之争，还是局限在个人控制这样一个狭隘的范围内。
　　
　　公司是一堆人在一起讨生活的公器。有些人出资本，有些人出技术，有些人出才智，有些人出汗水。稻盛和夫确信，每个业务岗位的员工都可以是稻盛和夫，结果京瓷公司的竞争力无人出其右。黄光裕悟不透，总以为选个能人出任CEO，才是传承的最好形式，于是结果有了陈晓的乘人之危。经营管理，要害是建立一个系统的力量，确保安全。而建构系统的力量，首先要对现代公司有清醒的认识。现代公司不是股东、大股东赚钱的工具，首先是个公器，是公共机构，是股东、员工、协作商、客户、相关利益者等组成的公共机构。
　　
　　有一种说法：黄光裕在狱中，就做个财务投资者算了，没有理由再参与国美的掌控。笔者不以为然。作为创始人和大股东，黄光裕当然有权利以其自己的方式，参与掌控国美。追根溯源，国美今天的乱局，还是黄光裕造成的。黄只看重高层管理者，没有像张近东那样认识到，广大的基层管理者和员工才是公司的真正同盟军。老板用一双眼睛，监督一个人都很难，如果善待员工，几万人监督少数几个高管，则一切都明明白白。
　　
　　擅长于以钱开路的黄光裕，曾经陶醉其中。谁知那些驾轻就熟的伎俩把他变成了奴隶，反过来驾驭他、奴役他。而且还不止如此，在他那里种植下一棵茂盛的自以为是的大树，让他从此缺少了敬畏，缺少了对正当事和正当的人的敬畏。早晚要翻船。他还年轻，早翻比晚翻好。
　　
　　有消息称，摩根士丹利和摩根大通都明确表达了支持董事局的态度。大、小摩随即否认已表态挺陈晓。甚至贝恩态度也暧昧起来。为什么？投行不想失去中国市场!假如这回挺陈，多数中国公司以后相必不会再引“狼”入室。
　　
　　黄光裕相必总结其成功的经验在于“敢想、敢做、敢坚持”。地头力是形神意力合一的一种突破力量。黄光裕的三敢，看上去颇具地头力的“形”，由于金钱量的堆积还显得有点“力”，但却缺乏“意诚心正”的“诚”和“正”，这就缺了地头力的魂魄。
　　
　　而陈晓更是急了点。他本来可以稳住黄光裕，让狱中的黄光裕知道，非常时期要用一些非常措施，才可以确保公司能生存下来。可惜陈晓没做好这个重中之重的工作。更糟的是，陈晓本该小心，可他却在香港发布会上说出那么多狠话：“黄光裕在中国的政治生命其实已经结束，但是他却一直没有看清楚，还在挣扎，这样的结果绝对是鱼会死，网不会破！”这些狠话伤不到黄光裕，反而伤了陈晓自己。一下子把他的不厚道和长期觊觎权柄的野心暴露无遗。
　　
　　其实，一个公司的控制权，不在股份，不在高层团队，而在于公司的文化氛围，在于一个个业务现场的员工。谁能走进关键现场员工的心里，谁就控制了公司。丰田喜一郎家族只持有丰田汽车2.5%的股份，但丰田家族的控制力分毫不减；稻盛和夫把自己的股份都分给了员工，但是稻圣哲学在京瓷公司却深入人心。
　　
　　黄光裕的《我的道歉与感谢》，与其一贯做法和风格很不同，有人为此质疑。当然不排除作秀的可能。但这是在公开的媒体上，黄光裕做出的郑重承诺。在陈晓跨洋向国际资本路演时，黄光裕用一封信直挠员工内心的痒痒。他挣脱出了利益和控制的樊笼，把目标锁定在自我生命意识的觉醒上。黄光裕看到了消费者、员工、股东、供应商、银行、政府等等相关利益者。他还看到了自己的使命：“更好地担负企业家的社会责任，为国家和社会再做出应有的贡献！”
　　
　　危机孕育着觉醒。个人生命意识的觉醒,应是国美危机的根本出路。止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得。如何知止？唯有靠生命意识的觉醒,由此通晓一生一世的价值,才能参悟人生,也才能最终承当起对自身和对相关利益者的责任。
　　
　　

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