2005年，当陈韦兴再次站在餐饮行业入口，最大的感觉是，想要让顾客在餐馆门口排队等候已经没那么容易了。这一次他推出了意式休闲餐饮品牌“巴贝拉”，尽管以高性价比作为招牌，但还是被合作伙伴认为是“和必胜客对着干”，当作以卵击石的案例来看。

　　在标新立异的背后，那些有点叛逆气质的创业者往往心中有数而处变不惊。陈韦兴没想过太多虎口夺食的绝招，成功依旧如预期般到来。这家销售额将达到5亿元、以15天一家加盟店速度前进的本土品牌终于有足够的号召力，让年轻食客们在外面等号排队。

　　差异定位破釜沉舟

　　出身医生世家的陈韦兴最早对餐饮产生兴趣完全源自味蕾之好，曾在香港品尝过麦当劳的陈韦兴对那种西方味道念念不忘，到美国读书时选择了餐饮管理专业。在真正成为业内人士之后，他心中出现疑惑：为什么美国遍地都是麦当劳、肯德基、汉堡王这样的连锁品牌，中国却没有诞生如此规模的餐馆？

　　1998年，已经归国的陈韦兴与两位伙伴创办了缘禄寿司，由于饱受资金与管理问题困扰，最终出售。心酸不已的陈韦兴继续着自己的医疗代理生意，但整天琢磨的还是餐饮那些事儿。休整两年后，“巴贝拉”的构想趋于成熟，这也被他称为“破釜沉舟”之举。

　　对巴贝拉有如此信心，源自陈韦兴长期的策划、反省与测算。在美国生活多年的他不排斥西餐，认为匹萨是西餐食物中最健康的种类之一，加之容易揣摩出标准化，具有连锁经营的优势基因。但对比国内市面上的品牌，较高的价格让匹萨挡住了消费者光临的频度。“必胜客毛利过高，如果降低一个价格档次，更多的消费者会愿意来更多次。”

　　他遂将“高性价比”定为新品牌的第一指标，而最初的目标顾客也已经想好——“得女人者得天下”。愿意带着朋友、家人来自己中意的餐厅吃饭的，多数是女孩；悉心装扮，在餐厅外执着等待的，也多是女孩。“今天想好吃这个东西，再叫她去吃别的，好像整个精神状态、胃都没有调整过来。女性就是这样，是最容易成为忠实消费者的群体。”

　　围绕着“高性价比”与“女性”的定位，巴贝拉的人均消费被定在40元左右，晚餐稍高。陈韦兴很谨慎也很小心，他清楚餐饮行业极为分散，此时很多本土同行已盯住类似价位的市场，他必须要打一场硬仗。

　　扭转局面

　　在邀请原来寿司店的设计师为巴贝拉设计了西式的店铺形象之后，陈韦兴正式为第一家店寻址。他花了大半年时间，希望拿到最好的地段，位于商务中心区，同时也有住宅，但不能太贵。考虑到沿街、低层的店面租金高昂，甚至每年都会逐步递增，一个新品牌很难拿到好条件，而购物中心的五六层位置租金较为固定，人流又不会很差，陈韦兴最终将条件下调为“好地段但非好位置”。

　　第一家店面定在了上海中融国际广场，月租12.5万元，这是个逼近陈韦兴心理临界点的高价。虽然在八佰伴商场对面，附近有一些写字楼和高档社区，但实则人烟稀少，尚且只有一家商家进驻，很多人极不看好。业主曾经找过必胜客在这个位置开店，但对方并不买账。陈韦兴盘算一番，每天流水1.5万元才能保本，结果第一个月日平均流水只有3,000元。

　　不过陈韦兴一直很坚定，“充满了对胜利的憧憬”，他认为，巴贝拉的高性价比特点十分突出，对顾客来说绝对超值，“我相信好的店面是靠回头客的，而不是‘经过路过不错过’”。身为研发主要负责人的陈韦兴也没有停止尝试新菜式，巴贝拉初期就有100多个菜式。

　　第二个月后，营运情况渐渐好转，回头客占到80%；半年后，店外开始排队。很快，大厦租赁处的负责人就会拉着新租户到巴贝拉看这家“样板店”的兴隆景象。陈韦兴的坚持有了收获，旁边也引来了必胜客以更好的租金进驻。

　　在一连开设7家分店之后，陈韦兴感觉到，困扰已久的人才问题必须解决——餐饮行业优秀的中层人才很难选择新兵巴贝拉，而规模增加的同时，管理上又不容出现漏洞。陈韦兴此时选择了融资，2007年他与凯雷投资的三位创始人之一威廉·肯纳德（William Kennard）进行了一次意料外的传奇会面，对方对这位餐饮创业者产生了浓厚的兴趣，巴贝拉获得了1亿元的融资。

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