从中国采购已经不是什么新鲜事了。越来越多的跨国公司涌向中国来建立各自的采购办公室，从而利用这块低成本供应基地的优势。

　　在初始阶段，企业较为注重如何实施中国采购并着力于建立相关的流程和组织（见图表1）。此时的主要挑战在于文化以及商业习惯上的差异，以及中国供给市场缺乏透明度。虽然如此，大多数的企业已经成功超越这个阶段并能够有效地解决上述问题。

　　当企业跨越了初始阶段，新的问题开始显现，扩大在中国的采购往往比预想中更加困难。多数参与中国采购的部门领导认为，限制其扩大采购规模的罪魁祸首先在于无法解决内部抵制。一位某国际化工业产品公司的采购办公室主管这样说道，“用棒球术语来说，我们处于一个接投球的系统中；如果投手不把球投出，那么无论接球手多么能干都于事无补。”

　　尽管许多人表明他们的中国采购得到最高层的参与和支持，但是这种支持并没有在下层的工作团队中体现出来，而这些团队的合作与否对于中国采购计划的执行至关重要。

　　职业采购人员也发现，尽管市场中有足够的合格供应商。为了缓解这样的不足，外资公司将更多的注意力放在发展供应商上，以求建立合格的中国供应基地。这经常是跨部门行动。由中国的新前哨组织来处理这样的跨地区和跨职能部门的动议，可能因为过于复杂而难以完成。

　　此外，随着中国采购数量的增大，如何完成订单和管理扩大的供应链也尤为关键。采购数量的增加同时也带来了更大的风险。因此，多方面的危机管理（例如：侵犯知识产权、汇率风险等）也变得更加富有挑战性。

　　一些企业走得更远：把公司采购的部分职能机构安置在中国。2006年IBM将其全球首席采购官部署到了中国，这是为了能够拉近采购负责人与IBM最大的供应基地之间的距离。其它公司把主要采购人员转移到中国，从而使中国能够成为建立并驱动全球统一商品战略中的一部分。而随着公司在不同阶段的演进，新的挑战将不断出现。

　　节省了吗？

　　但是，西方公司是否从中国采购中获得了他们预期的节省呢？随着越来越多的公司来中国采购，他们将如何击败竞争对手并取得更低的成本呢？

　　我们的研究如期确认了一个关键事实：企业正在从对中国低成本的供应商的采购中获利。研究的参与者（全球不同行业的已经在中国采购的公司）在从中国购买日用品和商品中，平均获得了20％的登岸成本节省。

　　这样的结果驱动跨国公司将更多的购买支出和生产投入到中国，以求更好利用中国这个低成本供应基地。许多公司相继宣布了在其投资地的激进的采购目标。尽管得到了高层管理者的支持，许多公司中国采购的数量所占全球购买支出的比重仍然很低。许多拥有广泛中国采购经验的公司，无法使其在中国的支出超过全球采购支出的15％。虽然人们认为随着公司在中国采购经验越来越丰富，它们会增加中国采购的数量，而我们的研究却表明许多公司并没有从他们在中国积累的采购经验中获利。他们与其竞争对手相比增加采购数量的速度过于缓慢。

　　另一项有趣的发现显示：不同的产业依据其供给基地的发展水平而采取不同比重的中国采购。由此可见，购买已经在中国发展完备的生产基地的组件的公司能够轻松地将更多采购支出用于中国。例如，中国电子行业的供应基地近年来取得了良好的发展，因而电子公司可以将更多预算用于购买中国产品。与此相反，中国的汽车行业的供给仍处于起步阶段。尽管全球汽车公司有很强的意愿，他们仍只能将有限的开支用于中国。

　　尽管行业间的差距由供给基地的成熟与否决定，然而，同行企业间表现的差异主要取决于不同企业解决在扩大中国采购所面临的公司内部挑战的能力。尽管公司在初期阶段往往能够解决有关合格供应商的问题，随着它们积累更多的经验和对中国采购获得中方更多的支持，公司越来越难以克服其他的新问题。挑战不仅仅来源于外部，因为内部的问题更为棘手。

　　领先的七大要诀

　　虽然如此，新的挑战带来了新兴的最佳实践。许多外资企业的中国采购办公室通过在日常运作中开展这些操作而超越了竞争对手，同时这也使它们能够持续增长在中国采购的数量。有趣的是，这些领先的企业在以下七个方面中分享了许多共同的特质。

　　1.愿景、战略和管理哲学

　　领先的公司往往采用由高级管理层明确定义的低成本国采购以及中国采购战略并且通过各个层级贯彻下去。这种战略不仅规定了对外公布的采购数量目标，并通常带有关于实施和发展基层机构的详尽计划。

　　一般情况下，供应商战略在整个全局战略中占有举足轻重的作用。虽然公司已经成功地开展了在中国的初期采购，有限的合格供应商却为增加采购数量带来困难。随着可以预见的中国采购数量的增加，即使许多合格的供应商已经展开了扩张计划，它们仍将逼近产能极限。因此，领先的外资公司越来越关注发展潜在的中国供应商。对于那些急于扩展自己的中国供应基地的公司而言，它们往往会采用技术支持、流程及质量管理来发展供应商。

　　近年来一项有趣的转变在于：自从中国的供应商证明具有按照设计图生产的资质后，西方公司逐渐接受了中国供应商开发产品的能力。其一，这样可以采纳性价比较高的产品开发能力。其二，中国供应商自行开发产品有助于更好地利用中国的低价生产流程。于是，越来越多的中国供应商参与到跨国公司未来新推产品的设计工作中去。

　　2.正式的组织构架

　　中国采购办公室给全球采购系统增添了复杂性。对于拥有集权化全球采购构架的公司而言，中国采购办公室通常起到拓展全球组织的作用。然而，对于拥有分权的多事业部构架的公司来说，如何定位其中国采购办公室是个更加复杂的问题。问题的关键在于公司应该采用单独的中国采购办公室还是为每个事业部提供一个采购办公室。

　　对于一些企业而言，为所有的事业部采用统一的采购办公室合情合理，尤其是当公司仍然处于初始的试水期。然而，随着采购办公室获得中方的兴趣并且达到关键的临界数量，诸如分配成本和引导资源的问题可能会在各个事业部之间引起争议。对于采用多个采购办公室的公司而言，保持各事业部之间的良好协调才能维持其有效运作。直到目前，仍有许多公司为其中国采购机构设计最佳的组织构架而烦恼。

　　3.协调机制

　　除了合适的组织构架，领先的公司将不少注意力集中在发展各地域、各部门间的协调性，以保证其中国采购的成功。通常，公司在发出端与接收端都设立特殊的项目管理团队来确保合适的调节。许多公司正战略化地将拥有良好人脉的管理者从总部外派到中国的采购办公室。通过他们长期建立起人际网络，公司得以增强超越地区及部门界限的合作。

　　许多人提出一个有趣的问题：从中国采购用于本地生产和用于出口的原料是否应该由同一个机构来完成？提倡分开处理的人通常引证说，如果这两个职能部门要求不同的技能且购买不同的货品，那么把它们放在一起处理会弊大于利。然而，越来越多的公司正在整合两个职能部门以期达到规模经济。

　　4.程序与政策

　　全球采购可能会充满风险，而在中国的采购也不例外。中国采购的主要风险来源于侵犯知识产权、人民币升值和扩大化供应链的中断。领先的采购办公室正积极地管理这些风险以降低其发生的可能和潜在的突发状况。

　　5.人员与技能

　　不少企业在中国采购团队的本土化进程中较为成功。要完成这样本土化的采购团队并非易事。首先，由于战略采购在中国直到1990年代后期才获得关注，所以本土采购的专业人才非常稀缺。进入中国的采购公司获取人才的普遍做法是从对手的采购办公室吸引人才。

　　在像上海这样的热点城市，采购办公室人员调整率已预计达到两位数，有的甚至高达30％-40％。这促使公司更加注重人员保留的问题。对于一些公司来说，提供更有吸引力的报酬组合似乎是个不错的办法。而另一些公司则发现，金钱以外的报偿也同样有效，例如：个人认同、海外培训机会和清晰的职业发展轨迹。

　　6.规范与支持系统

　　领先的公司创建了一套行为规范系统，来统一其发送端及接收端的员工行为。为了确保国外购买者对于中国购买的支持，一些领先的公司对于每一件商品设定了采购目标并将此项商品的成绩与中国采购的数量及由此获得的节省挂钩。

　　7.全员接受改变

　　虽然以上六个方面都很重要，使全部员工接受改变则是重中之重。超过90％的此项研究参与者认为，内部抵制是公司无法按照其意愿增加在中国采购数量的主要原因。确实，许多公司虽然在上述六个方面都表现得不错，但它们的中国采购依然不够成功，因为内部的员工不愿意接受改变也不愿意全身心地投入到中国采购中去。

　　要让员工接受改变，领先的公司同时采取了自上而下和自下而上的方法。许多公司设立了集权化的项目办公室，这些办公室由高层管理者负责来开展中国采购，然后将议程在公司内部推进，从而缓解各层级的抵制。这种项目管理在公司内部开创了透明的中国采购活动，高层管理者也能够借此追踪采购方面的进程。

　　为了能够缓解高层管理者带来的压力，领先的公司往往会同时开展自下而上的方法来确保中层管理人员观念的转变。它们采用有效手段之一是建立内部教育系统，从而保证跨国购买者能够充分认识到中国供应商能够带来的潜在优惠。从在网上公布经销商的档案使其案能够为跨国买家阅览，到设立中国采购交易会或者在总部开展“供应商日”，这些公司正投入众多资源以确保跨国买家具有足够的知识来做出在中国采购的决策。

　　[林杰敏（Jim Hemer ling）先生是波士顿咨询公司的高级副总裁兼董事，公司工业品专项的领导人。David Lee是公司的董事经理。]

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