举个例子，上世纪90年代的时候，北方的很多人还不知道枇杷，会觉得这个东西好吃，而且很稀罕。我是四川人，四川产枇杷，每到产枇杷的季节，我们会把枇杷空运到西安或者北京，送给我们一些老客户。每个店给大概一千斤，给客户每人五斤，至于分给谁，由店长把握，这是海底捞的一个传?统。

　　我们有一个店长是农村孩子，来海底捞的时候18岁，做店长的时候也就是21岁。那天我刚到北京，就听见我们的大区总经理在骂他。他说他都气死了，每年给客户送枇杷，效果非常好，结果那位小区经理把枇杷改成了红酒。

　　我说红酒也不错啊，他说你知道他送的什么红酒？他送人家九块钱一瓶的，那是什么啊，那不是假的吗？这都是真实的情况，他会觉得九块钱一瓶的红酒比枇杷好，还便?宜。

　　他已经是小区经理了，管几家店，还带个司机，每天到处乱晃悠。但是这并不妨碍他把海底捞管理好，竞争对手都很尊重他们，都害怕他们。我们在上海、沈阳、北京，这些店都是他们自己去做。在这些大城市做餐饮，很多老总都是很有实力的，人脉关系、社会经验、人生经验都很丰富。但是海底捞照样能在那里立足，这些21、22岁的小孩子不输给他们。海底捞大胆授权，下面的干部都有很大自主权，几百万元的支出都不需要我签字。

　　海底捞对员工很宽容，比如员工不小心摔坏了餐具，我们不会要求赔偿，如果要求赔偿，他们会眼盯着餐具，忽视了顾客。代客泊车，万一划伤了顾客的车，也是公司来补偿。这样的内部规定还有很多，不能依据这种错误来制定政策，因为错误很多时候都是个案。

　　在新闻上看到我们有的地方训练服务人员，微笑要露出八颗牙，嘴里夹着根筷子训练。我觉得并不可取，他们把笑容都标准化了，那是僵硬的笑容，并不是发自内心的。我们从来没有规定员工笑起来要露多少颗牙齿。激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。

　　逢年过节的时候，我们还会为员工的父母发红包，让员工寄回家。这也是培养员工忠诚度的一个办法，父母会说，你们公司还给我发红包了，老板是个好人，你好好在那里干吧。

　　我的管理理念：慈不掌兵

　　每个企业都想打造一种宽容、正确的价值观和企业文化，但总是会有一些异类，不认同企业文化。

　　我觉得一个好的领导一定要有这种变革的勇气和能力。至于怎么处理，这个就千差万别了，有些是很野蛮的，直接剥夺他所有的东西。我觉得也不对，应该互相考虑。但是这个问题一定是要处理，如果你干不掉二三个的话，肯定会出问题。而且要尽快地干掉，不能拖得时间太久。

　　管理有时候是慈不掌兵，作为企业老总一定要轻而易举地越过这些障碍，在很短的时间内平息这种纠纷。我觉得这跟性格有关，有的人性格上就不太善于处理这种关系，总是有很多理由，比如说老员工啊，他的贡献啊，这样处理起来，就会比较犹豫。

　　我天然就缺乏这种念旧的情感，没有这种所谓道德上的压力。老婆说我天生六亲不?认。

　　我经常跟下面的人讲一个故事。在一个战场上面，大家都很努力，死了很多人，但还是出了几个逃兵，而且他们之所以做了逃兵，肯定有他的原因，而且他可能以前作战也很英勇。

　　但是他现在逃跑了，逮回来之后，军事法庭是一定要枪毙他的。如果你考虑他以前作战勇敢，或者他是家里的独子，或者他刚刚结婚，那就没有道理了。他是逃兵，一定要把他枪毙掉，毫不犹豫。有些人就会犹豫，但是你犹豫的话，那些成千上万死去的士兵怎么办？那些现在还在艰苦作战的士兵怎么办？那些终身残废的士兵又怎么办？

　　不过海底捞很少用极端方式，大多数是降职、训斥，犯了错误的员工以后还是有机会的。开除人也不是经常干的，做老总的，能干一两次就差不多了。我这么多年都没有干过一次。

　　其实现在是海底捞很危险的一个阶段。扩张太快，我们还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。有时候我真的感觉压力很大。海底捞的高层都是从海底捞出来的人。我们的企业文化很好，以前不用考核，他们很有责任心，业务不好，他自己就会很痛?苦。

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