记者：将来退休的一天，您希望人们怎样看待您对海尔的贡献？如果可以选择，您希望海尔记住您什么，忘记您什么？

　　张瑞敏：我不希望记住我，曾经有多少被称做经营之神的人物，今天他们的企业在市场上不行了，留住的仅仅是那么点回忆。因此，我希望每一个人到这个公司来，都觉得“我个人主宰”，如老子所云“太上，不知有之”。因为每个人都希望自己的价值能够被肯定，否则不管你给他多少钱，他都感觉不到自己的存在。所以我为什么说“人单合一双赢”呢，就是让每个人感觉到这是我为用户创造的。当这种商业模式的文化一旦形成，有我没我，海尔都是一样。

　　新中国建立60多年来，前30年，中国没有真正意义上的企业，后30年才有真正意义上的企业。然而，中国却没有自己的创新管理思想、管理理论和管理模式，我们的管理大部分是学习了国外的管理方法，像全面质量管理和六西格玛管理，但还谈不上管理模式。因此，为了适应今天的发展，我们需要创造适应自己的模式，在海尔，就是“人单合一双赢”的商业模式。

　　三大“颠覆”催生新模式

　　今天海尔正在进行“三转”：依据外部环境，从传统经济向互联网经济转变;在企业层面，从制造业向服务业转型;再具体到员工就是转化，从员工转向自组织，主动发现用户需求，创造用户需求，创造市场。

　　企业是时代的产物，也必须与时俱进。海尔诞生于改革开放，那时很多企业都抓住了机遇，但如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。而跟上时代的步伐需要颠覆自己传统的观念，因此海尔一直在颠覆中前进。

　　互联网时代，给我们带来很大的机遇，也带来巨大的挑战。最核心的变化就是营销的碎片化。过去营销是整体的，现在是碎片的。需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。因此，要跟上这个时代，企业必须要颠覆三大观念——

　　第一，颠覆用户观念。过去是先生产再销售，现在是先找用户，根据用户的需求去生产。“找客户”这个概念也远不同于传统的客户调查表，它必须在互联网上，与客户进行充分的沟通，完成前端设计。否则你的产品是没人要的。

　　第二，颠覆营销观念。从卖产品转变到卖服务，广告促销变成网络营销、口碑营销。同时，颠覆了销售程序，过去回款是销售的终结，现在是销售的开始。因为回款不再简单意味着产品的出售，而是你拥有了一个客户的信息，一个市场资源，你应该跟踪这个信息，不断开发资源，否则你只能打价格战。上一周，我到欧洲考察，发现一个有趣的现象，欧洲著名家电品牌不重视互联网，仍沿用过去的习惯，当地人告诉我：这些品牌被年轻人所忽略。而随着时间的推延，他们的老用户也必将流失。

　　第三，颠覆制造观念。过去较大规模制造，只要根据定单就可以实现低成本，但是不能创品牌。现在是大规模定制，根据用户个性化需求制造。两者之间的区别，是做世界加工厂 ，还是做世界创牌中心。

　　由此，我有一个体会，核心竞争力与核心技术、核心产品不完全是一回事。企业所需的是核心竞争力，即企业可以获取用户资源的能力，如果我有了这个能力，我就可以获取核心技术和核心产品。正如戴尔有了直销模式，可以获取核心技术;IBM的PC没有获取用户资源，有很高的研发技术，最后还是把它卖给了联想;像亚马逊，颠覆了原来传统实体店的模式，用网上营销，因此产生了电子书核心产品和核心技术……互联网时代就是轻公司和轻资产，如果能抓住互联网的时机，就可以在很短的时间里迅速成长起来。

　　有机制才有稳定

　　所有的模式创新，最终能不能成立，能不能稳定，能不能持久，取决于有没有一个保障机制。2007年诺贝尔奖获得者、机制理论之父哈维茨认为：任何机制框架的确立必须有两个条件，第一是参与约束，参与人是否自愿参与;第二是激励相容约束，在自愿参与的基础上，必须保证自愿完成参与目标。

　　第一条有点像中国的联产承包责任制，公社的地变成了自己的地，农民就耕作得很积极，不像过去似的磨洋工。在企业也一样，过去企业有个难题，领导下达最高目标，下面想要低目标，这是一个博弈，最后是绩效打折。而海尔的“人单合一双赢”模式，每个人都有自己的市场目标，这个目标不是领导下的，是自主经营体定的。我们有个机制设定A、B、C竞争目标，对应目标有个分配制度，因此每个人都会抢大目标，因为对他有利，不抢不行。

上一篇 : 中国企业家都应该补上危机公关这一课             下一篇 : 切菜机 切菜机哪个牌子的好用？切菜机选购