而分配制度简单的说，就是缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。如果亏损就需要自己埋单。所以现在出去住什么，乘什么，员工自己心里面有数，不用领导审批。这恰符合激励相容约束理论，在自愿参与之后，抢了目标自愿完成。过去管理的博弈是上有政策下有对策，但是这个机制一旦设计，博弈就变成自己与自己的博弈，只有创造企业利益最大化，才能获得个人利益最大化。

　　“人单合一双赢”的模式建立之后，企业具备了真正的竞争力。海尔提出零库存下的即需即供，在市场上不打价格战，要货马上提供，不要货也不会存货，不断货不压货。现在海尔库存是5天，中国企业平均是几十天。我们现在的现金周期天数是负10天，而国内企业平均数是正的很多天。这方面戴尔做得最好，最高值是负37天。而由此产生的大量自由资金，为我们带来了强有力的保障，提升了应对各种危机的风控指数。

　　“人单合一”的竞争魅力

　　企业如何适应互联网时代的三大“颠覆”呢?互联网时代用户是个性化需求，因此必须让每个员工都直接面对用户，让每个员工都成为自主创新体。德鲁克曾说：“21世纪的企业应该是每一个员工都是自己的CEO，也就是说应该自主做出决策。”为此，海尔将管理结构由正三角变成倒三角，员工直接面对用户，做出创新，领导的任务是支持和提供资源，帮助员工实现创新。

　　“人单合一双赢”模式是非常大的创新，传统企业的合算体系是以资本和资产为中心，追求利益最大化，海尔则将传统的财务报表变为自主经营体的三张表—损益表、日清表、人单酬表。这种合算体系是以员工为中心，将用户最大价值与员工的最大利益紧密结合在一起，大大提高了一线员工的活力和创新力，更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。

　　从1998年到现在，海尔就做了一件事—流程再造!

　　“让流程而非领导管理企业。”自从11年前，张瑞敏树立这一管理目标，便开始流程再造的苦旅。虽然几经波折，高层管理团队上上下下，有几次甚至做不下去了，更有外界质疑海尔的生存能力，但是他却始终如一，在各种“阵痛”中，忍“痛”前行。

　　摸着石头下海

　　1998年，在外界看来，海尔销售一片红火，内部很多高管认为正过着好日子。但是张瑞敏却不这样认为。“海尔突然间长大了，但是衣服还是原来的衣服，它束缚住了海尔的发展，海尔内部问题非常严重。”他说。海尔原来引以为傲的“联合舰队”各自为战，库存和应收账款空前增大。

　　而这时，海尔恰恰从多元化阶段向国际化迈进。国际化3条考核标准是：组织结构必须适应外部市场的变化、拥有全球化品牌、基于网络系统的营销战略。当很多同行还沉醉于价格战的兴奋中时，张瑞敏思考的首要问题是：如何进行企业再造进入这种入围赛?他坦言：“在很长的一段时间内，海尔像很多中国企业一样，成功主要取决于把握市场机会，这是一种机遇式的成功，就内部而言更多的是人治，而不是制度来管理，伴随着市场成熟，这种机会越来越少，就必须要有一套机制—由依靠‘能人’转向依靠‘流程’—像丰田的看板管理。”

　　“张首席自己复印了哈默《流程再造》的内容发给我们。说句实话，流程再造?我想不出，也看不太明白。而且为什么做得好好的要全部打破?”当时，在海尔，许多人的观念转不过弯。

　　虽然“市场链”流程再造开始的头5个月销售业绩一直在下降，但是内部应收账矛盾的缓解，给身处改革迷雾之中的海尔人带来了坚持的动力。

　　流程管事与中高层管理者权力的冲突，为2002年近10位高级经理人的免职、转岗埋下了伏笔。可张瑞敏却没有因此放慢脚步，立刻进行全员SBU，力求把客户做大，把企业做小，让所有的员工都成为CEO，掌控市场，尽量把企业碾平。虽然在市场上海尔的竞争优势进一步得以显现，但企业内部的正三角仍然没有颠覆。

　　“本质上就是流程问题，虽然以前的流程是碾碎了重来，但是组织架构还没有变，这两部分还是两张皮，它们不融合，‘人单合一双赢’的商业模式就发挥不了效用。”张瑞敏陷入了沉思之中。传统企业金字塔式的组织架构，使企业与市场形成了两座金字塔，两座塔基之间充满无数组织结构鸿沟，用户信息无法精准、迅速地传达给提供服务的人—员工。于是，他把管理结构倒了过来，让员工与用户充分接触，将流程与组织结构紧密结合在一起。

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