1999年11月，时任记者杂志总编辑的于绍文专访张瑞敏，撰写的《张瑞敏：做大事到永远》、《留住张瑞敏》、《海尔激活休克鱼》系列报道，以独特的视角和深刻的分析，至今让海尔高层念念不忘。

　　2010年5月，记者杂志社社长于绍文第二次前往青岛海尔。第二次握手，张瑞敏一如11年前，让人感到温暖和舒适。还是11年前那个“沙漠中孤独的行者”，但“探索了这么多年，走到今天，算是找到路径”。张瑞敏为自己的企业“苦旅”做了阶段性总结。

　　2010年是海尔多年流程再造后富有标志性的一年，张瑞敏将其评价为转折点和分水岭。以此为标志，经过长时间探索和实践，海尔推出了“人单合一双赢”的商业模式。“中国企业还没有一种成熟的商业模式，虽多年追随西方商业哲学，但学到的不过是单纯的管理方式，却无法去复制一种属于自己的模式”，张瑞敏认为，海尔全新的商业模式实践，不仅在改变着海尔，也正改变着中国文化下的中国企业！

　　11年来，海尔的流程再造经历了怎样的成功与挫折？张瑞敏新商业模式革命的内涵是什么？如何面对来自企业文化、个人观念的挑战？从“产品海尔”到“服务海尔”，海尔如何再出发？海尔集团首席执行官张瑞敏接受了本刊独家专访。

　　思路终于倒过来

　　记者：记得11年前，我们的采访是从“残酷”两个字开始的，现今您希望继续沿用这两个字，还是有其他的替代词？为什么？

　　张瑞敏：现在说恐惧更合适，不是口头的，而是实实在在的恐惧。我始终认为公司每天都可能倒闭，所以希望公司不断变化，一定要跟上这个时代的变化。怎么能够使企业持续生存下去，这是很重要的。很多非常不错的企业昙花一现，有些号称可以做百年的企业转瞬即逝。因此，我要打造一种商业模式，即让企业变成一种自组织，能够自运转、自创新。所以，从某种程度上说，恐惧也是一种动力，如果光恐惧，就什么都别干了。

　　记者：海尔的销售额由11年前的162亿增长到了1243亿，这样的增长，您满意吗？海尔一直在不断的否定自我中成长，这11年来，取得了哪些成功，同时又否定了什么？

　　张瑞敏：从发展速度上看，和自己比是比较快的，但是处于互联网时代，仍是落伍的。11年来，我们总结，公司在战略方向上始终没有变，就是要做人单合一，坚持做下来取得了阶段性成功。当然，期间也走过不少弯路，有几次几乎做不下去了。例如投资几千万的ERP在海尔就是不灵，那几个月就像瘫痪了一样，光销售这一块就损失了几十个亿不止，因为组织结构没变，拿出一个新的流程来，这两者根本对不起来。流程做得再精密也是企业内部资源，并没有考虑客户导向。后来我们再做零库存下的即需即供，都是把组织结构和团队先做起来，再去建立相应的流程。如果孤立的做，到最后只能是油水分离，只有把思路倒过来，才能水乳交融。2008年，我们又取消了DC库，力求真正做到零库存下的即需即供。那时候，外面评价海尔死定了，但事实说明我们活下来了。

　　记者：您也讲过这种模式成功的标志是能够自我复制，别人不能复制。现在海尔是否能够成功自我复制，衡量成功的具体标准又是什么？

　　张瑞敏：现在还不行。不行是内部的原因，比方说内部做了一个样板，但是从整个集团看，还没有转变过来。做商业模式真是很难，它要求全员的、全面的、全过程的参与。尤其是全员来做，这个是太难了。现在我们对每个干部是否转型成功，在内部有四个考核环节：一、自我经营，即转变观念，由指挥者变为资源支持者；二、会做样板；三、复制样板，这个需要正确的流程，没有流程支持是复制不了的；四、经营全员。这样一个个自组织就成了一颗颗珍珠，用流程穿起来，就是一串珍珠项链，就是把模式变成了文化，整个就可以做起来了。

　　倒逼协同机制

　　记者：变革的决策总是很艰难的。记得上次采访您曾说，“不可能对所有决策都想清楚，想清楚了机会就没了。”这句话放到现今的语境，是否也适用？海尔决心采取这一模式的决策背景是怎样的？围绕着这一决策，哪些问题想清楚了，哪些问题还需要继续摸索？

　　张瑞敏：从外部讲，互联网时代，谁能第一时间满足客户要求，谁就是强者。如果没有这个前提，我们就没有必要费这么多劲儿创造这个模式。但是到今天为止还有一些迷惑，因为从本质上讲，怎样利用互联网，做到虚实网融合，我们还没有想得太明白。只用虚网卖东西比不上实网的优势，虚网用来收集客户的需求和提升客户的粘度，营销要虚实网结合。

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