2010年中国企业管理界的两个热点事件一是稻盛和夫在日本首相恳求下于2010年1月13日0年薪接手破产的日航公司一是李书福在中国政府支持下于2010年3月28日18亿美元全资收购沃尔沃轿车。

　　两个风格迥异的知名实业家一个敬天爱人的经营之圣一个直率敢为的汽车疯子均于2010年初相继接手一个无以为继的知名企业在如何改造新企业上两人的想法与做法有着天壤之别谁的做法更适合变革之道谁最终能够拯救陷入困境的企业。

　　两人对于新接手企业用什么方法去改造如何建立领导者权威又如何推进新运作模式分别给出了管理改善与市场牵引、故事引领与蓝图规划、原型改造与体外循环的方案。

　　管理PK市场

　　稻盛和夫是日本的经营之圣曾创立了两家世界500强企业在多年经营过程中创立了阿米巴经营模式与敬天爱人的经营哲学。稻盛和夫认为 “希望将这些传授给日航的每一位员工日航重建成败的关键就在于能否有效地建立起上述这种体制。”

　　而李书福对沃尔沃的收购则是典型的以市场换技术案例。吉利依托中国汽车市场——全球最大新车市场的主场优势。李书福表示“中国这一全球最大的汽车市场将成为沃尔沃轿车的第二个本土市场。”

　　稻盛和夫重组一家重病垂危、关系复杂的大型国企与之前在白纸上初创民营企业是完全不同的其面临的文化挑战将是成功关键。李书福的市场方案对中国市场的判断是正确的但低端市场的吉利能否理解高端市场的运营与竞争这才是决胜的关键。

　　故事PK蓝图

　　领导力大师约翰。科特认为变革能否成功70%-90%归因于领导力领导力体现在领导者是否具备远景规划能力与令人震憾的故事。

　　稻盛和夫在65岁退出经营第一线投入佛门 13年后的今天以78岁的高龄再出江湖拯救日航于水深火热之中本身就是一个绝佳的故事。而媒体的推波助澜更是让这个故事有些悲壮与震撼力。

　　李书福面对业界蛇吞象的质疑更多描述了沃尔沃轿车短期赢利的蓝图——继续单独运作的沃尔沃轿车将于2011年实现盈利只要将销量从2009年的30万辆提到到37万辆沃尔沃就能够实现目标。

　　稻盛和夫通过讲故事使管理层忠心跟随并愿意做出牺牲李书福则是通过建立相对容易现实的目标来鼓舞管理层的斗志。两种情景、两种领导力应该都是两位在各自社会下成功的本钱相信也是相应背景的最优选择。

　　原型改造PK体外循环

　　日航与沃尔沃长久以来都建立了自己完整的一套运作体系并且形成了一种稳态虽然这种体系是低效率、高成本的。如何打破这个铁屋子是所有变革者的核心命题。

　　企业再生支援机构的变革计划中明确要求日航裁减1/3员工与1/2子公司对原有体系的大规模再造与稻盛和夫的经营哲学有着理念冲突这为变革带来了一些不确定性。

　　李书福在收购合同条款中明确吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂不对原有体系进行改造利用买到的核心技术、专利等知识产权在中国新建设生产线以国产品牌身份获得政府采购支持而发展这对技术实力、品牌价值、管理技能都不占任何优势的吉利可能更有可行性。

　　接管日航与收购沃尔沃都赌上了两位管理大师的身家性命改造方案也是两位管理大师内心的选择。我们相信最终无论方案能否能够落地变革能否成功都不会妨碍他们成为研究企业转型的经典案例。

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