诺基亚在过去20年间采取的灵活战略确保了其在今日的王者地位

　　作为一家成立于19世纪60年代的老牌公司，诺基亚在过去20年里表现出了强大的战略灵活性。然而，快速增长引发的运营挑战也对诺基亚的战略灵活性构成了威胁。在随后的年份里，诺基亚陷入了左右为难的困境：既希望固守战略，在飞速发展的市场上保持领先地位，又希望在新兴的、充满不确定性的核心业务中保持灵活性。互联网的出现、通讯与娱乐的一体化、全新移动服务的即将浮现，都加重了这一两难困境。不过，诺基亚成功地将移动电话业务早期的战略灵活性扩散至了整个组织。

　　第一阶段(1988~1992)：意外获得的战略灵活性

　　20世纪80年代末，诺基亚的高管层意识到一场巨变即将到来。当时，诺基亚已经发展成为一家拥有百年历史的多元化企业集团和电缆)。多元化举措来源于企业对技术和创新的一贯重视。比方说，在20世纪60年代，生产绝缘电缆的诺基亚和大多数电气设备公司一样开始涉足电信行业。在接下来的20世纪70年代，从向电信公司出售电缆，到研制交换机，再到收购Mobira公司(一家手机制造商)，诺基亚发生了巨大的变化。但在20世纪80年代末，诺基亚却陷入了困境。国际化和多元化的野心使诺基亚进行了一些并不合算的消费电子和电脑企业的收购交易。

　　诺基亚对数字移动通信的关注，其实并没有经历过系统化和正式的战略制定过程，只是来源于对重大变革的预见性和个人直觉。早在20世纪80年代中期，诺基亚电信业务集团的高管层便预见了即将发生的两项重大变革。

　　首先，政府可能在移动服务市场上引入新的竞争对手，这些新引入的小运营商并没有庞大的研发中心，诺基亚正好能够为其提供具有成本优势的端对端解决方案。诺基亚一位年轻的业务规划师建议，把基站与交换机(分属于两个不同的业务部门—电话部门和网络基建部门)重组为一个新的网络部门。重组后，手机业务单独成为一个业务部门(后来发展为诺基亚手机公司)。诺基亚搭建了与新兴战略机会相匹配的组织架构，新的组织遏制了新旧部门为争夺资源而大打出手的现象，使资源能够更加容易地从模拟电话领域流向数字电信领域，简化了端对端数字网络解决方案的开发流程。手机将成为一项独立的业务，而不再仅仅是网络“终端机”而已。

　　其次，诺基亚意识到，网络可能出现全数字化改革。20世纪70年代，由于财务资源和技术能力有限，诺基亚在开发第一款线路交换系统时甚至无法自行完成半导体的设计。当竞争对手仍旧围绕大型计算机开发专利混合电路和交换机时，诺基亚便开始借助于早期的英特尔处理器，围绕小型处理器开发模块化设计的数字交换机。诺基亚的管理层比竞争对手更好地理解了数字化的含义。

　　在理解了这两项重大变革以及公司可能的受益之后，诺基亚决定采取以下行动：尽早符合泛欧数字GSM(全球移动通信)标准；专注于GSM欧洲研发联盟的基站开发；积极建立与刚获得特许经营权的独立移动网络运营商的合作。

　　因此，当GSM市场于20世纪90年代初期启动时，诺基亚已经和一家新运营商(芬兰的Radiolinja公司)签下了第一笔大单。这清楚地表明，诺基亚的早期投入是完全正确的。诺基亚新任CEO约玛·奥利拉(Jorma Ollila)开始重点关注移动通信领域。这就意味着，诺基亚放弃的不仅仅是传统的纸制品、橡胶和化学制品业务(诺基亚早在1989年便开始剥离这些业务，并最终于1995年把这些业务拆分至诺基亚轮胎公司)，还包括计算机业务(1991年出售给ICL-富士通公司)和消费电子业务。在奥利拉的领导下，诺基亚于1992年推出了“Vision 2000”计划，要把公司打造成一家在电信领域提供高增值产品的全球化公司。这为诺基亚未来的发展打下了很好的基础。

　　诺基亚在20世纪90年代早期的战略灵活性还与另外两个见解(更像是个人见解)密切相关。首先，诺基亚年轻的管理团队在玩Mac电脑时得到了启发—如果手机的用户界面友好且设计优良，便同样能够成为大众消费品。然而，当时诺基亚的竞争对手并不这么认为，在他们看来，手机仅仅只是网络“终端机”而已。随后，诺基亚在用户界面、产品设计(包括与加利福尼亚的一家知名设计机构展开合作)和品牌方面投入了大量资源，因此在新兴的移动电话市场上抢得了先机，赢得了消费者。

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