其次，诺基亚认为，在全球建立子公司并不是在新兴市场上获取机会的唯一方法，这一观点依旧与竞争对手相悖。国有电信垄断巨头提出了一个条件—诺基亚必须进行本地投资，否则一切交易都免谈。但刚刚获得执照的商业运营商并没有这些要求。巧合的是，诺基亚当时有一名重要高管正在欧洲的一家大型商学院攻读博士学位，他研究的对象正好是那些从成立之初便定位于国际化的新兴企业；另外一位高管也正在撰写博士论文，研究在系统业务的国际化过程中，如何在不损及规模经济和全球一体化的同时，让产品适应不同的本地化需求。他们的研究为诺基亚的快速国际扩张描绘出了重要的蓝图。

　　总而言之，在20世纪90年代初，诺基亚的战略灵活性不仅体现在公司层面，还体现在业务部门层面。公司层面的战略灵活性使资源流动变得更加容易，但它仍然要求企业保持领导力的统一。早在20世纪80年代末期，市场的动荡便促使奥利拉组建自己的管理团队。在这一阶段，企业保持着很高的战略敏感度。

　　诺基亚在过去20年间采取的灵活战略确保了其在今日的王者地位

　　第二阶段(1993~1997)：初尝战略僵化的苦涩

　　尽管诺基亚的远见为公司指明了一条清晰的发展方向，但还不足以推动公司的发展。诺基亚还需要系统性的年度规划(详细列出技术和产品发展蓝图)作为补充。公司的产量和销量必须不断扩大，为投资者带来稳定的盈利预期。因此，市场的快速增长是诺基亚在这一阶段的追求目标。

　　1995年，诺基亚移动电话公司(NMP)在运营、供应链和采购方面突然陷入了困境。由于缺乏集成化的供应链管理，公司的零配件采购本是困扰多年的难题，如今变得日益严重，这引发了整个采购链的多米诺效应。公司的盈利能力以及整个集团的股价因此大幅下滑。这次危机就像是公司“成长中的烦恼”(爆炸性增长的副作用)，并不是因为管理层的无能而导致的。它要求公司重新设计一项新的、更加规范的结构性方法并尽快实施。此外，它还凸显出了供应链管理的重要性。随后，诺基亚开始推行企业资源计划系统(ERP)。这次经历使公司意识到了规则的重要性。

　　如果说20世纪90年代早期诺基亚的灵活性是意外产物，那么到了90年代末期，诺基亚已经建立起更加正式的增长管理流程，但也加大了战略僵化的风险。业务部门经营自主权的加强，这威胁到领导力的统一性。供应链危机发生后，诺基亚改善了资源的流动性，但这也仅仅局限于大规模生产的产品。这场危机的惨痛经历使公司变得小心翼翼，却引发了规划过程中的僵化现象。此时的诺基亚开始饱受战略僵化的困扰。

　　从那时起，诺基亚的战略规划与机会战略之间的矛盾便一直存在。一方面，新产品上市和价格侵蚀的速度加快；另一方面，语音与数据业务之间的整合模糊了行业之间的界限。这就迫使诺基亚在严格执行战略的同时，必须尝试核心业务中的新机会。诺基亚需要迅速在全球范围内对新产品展开测试，如果反响不错，则必须立即进行大规模投产。

　　第三阶段(1998~2004)：对话机制保持战略敏感度

　　由于担心对核心业务的过度关注可能使企业错过新的发展机遇，诺基亚开始推行一些新的举措，满足战略与灵活性的不同需求(这些需求在很大程度上是互相矛盾的).1992年推出的“Vision 2000”大获成功后，诺基亚每年都会举办动员活动。“智能领导(Intellectual leadership)”是1995年的活动主题，目的是消除成功所带来的自满情绪，激励每位员工在应对运营问题时能够把目光放得更远。尽管供应链危机导致的流程问题使这项行动有所延误，但“智能领导”仍然有助于公司更好地了解各项新机遇，拓宽了公司的视野和兴趣。在一些外部咨询师的帮助下，诺基亚建立起了一个更加开放的战略流程。

　　此时，诺基亚开始努力寻找“第三条腿”，即移动电话和网络之外的高增长业务。供应链危机使公司高管意识到了依赖于原有两项核心业务的风险。然而他们很快发现：由于两项核心业务的增长速度实在惊人，所以不管新业务的机遇多么诱人，也必须花费很长时间才能对诺基亚的风险、回报或股票估值带来显著的影响。事实上，创新团队可能会出现一种麻痹效应：他们知道自己无论如何都没法满足预先的期望—在足够短的时间内开发出一项规模足够大的新业务。

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