矛盾产生了—如果保持现状，诺基亚便永远也无法找到完全独立的“第三条腿”。这个现实困扰着诺基亚的管理层，逐步削弱了他们的野心，他们越来越致力于战略改进和核心业务革新，而不是另外寻找新的业务机会。

　　尽管目标不够明晰且新业务大多没能取得显著的成功，但1988年成立的诺基亚创新机构(Nokia Venture Organization， NVO)依旧从三个方面革新了公司的战略流程。首先，规定了企业制定和实施战略的逻辑并正式确立了下来。新业务流程与诺基亚的年度规划无关，也不会受到核心业务的要求和表现的影响。第二，战略流程不会被企业僵化的规划程序所束缚。相反，它能够懂得企业新见解的价值，并将其视作新业务战略开发的指导原则。第三，公司成立了两个新的对话论坛：诺基亚战略小组(成立于1996年，重点关注公司范围内的业务开发机会)和业务发展论坛(业务部门的领导展开讨论，确定战略优先顺序以及各个部门对各战略和跨部门举措的承诺投入，并为战略小组确定议题)。值得一提的是，业务发展论坛使诺基亚的中层管理人员能够参与战略讨论，为实质性的战略探讨提供了时间和空间。多年来，公司的高管和专家第一次感觉到有能力公开解决战略难题。

　　总而言之，诺基亚创新机构和围绕创新流程建立的各种对话平台，使公司得以保持必要的战略敏感度(不仅仅包括公司最高层，而且贯穿各个管理层面)，并把对话与反省机制正式地确定下来。

　　诺基亚在过去20年间采取的灵活战略确保了其在今日的王者地位

　　第四阶段(2004~2008)：打破部门“封地”

　　在自主经营的业务部门取得辉煌的增长业绩后，随着部门之间依存度的提高，许多业务部门的领导开始觉得缺乏动力，并在2004~2005年选择了辞职。2004年的重组经历让公司意识到，领导力的统一性已被大幅削弱。

　　第一个原因很简单—公司规模。随着公司规模的扩大，诺基亚移动电话公司和诺基亚网络公司的负责人不仅需要专注于公司业务和员工，还必须应对股票市场分析师与日俱增的关注。这两家公司在市场方面也出现了分歧。诺基亚移动电话公司开始供应符合不同通信标准的手机(GSM手机的主导地位被削弱)，但诺基亚网络公司却仍然坚守在GSM和3G领域。这两家公司开始独立制订战略决策，进一步削弱了它们之间的关系。

　　2005年8月，诺基亚的董事会任命康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)担任CEO，约尔马·奥利拉担任非执行主席。康培凯于2006年6月正式上任。上任后，他便开始着手成立一支新的高管团队。执行委员会2006~2007年的人员变动使公司能够更好地处理内部治理流程。

　　2006年夏，诺基亚在兼并西门子公司的网络业务后，组建了一家新的公司—诺基亚西门子网络公司。除网络设备业务整合所带来的规模经济外，诺基亚还有机会发展成为一家集成度更高的设备和数字服务公司。

　　2006年末，诺基亚的新管理团队认为，公司三大领域(手机、多媒体设备和企业解决方案)的业务模型其实并没有太大差异，于是他们开始打破业务部门之间的界限。此外他们发现，每项业务的成功不仅取决于设备的良好，还越来越多地依赖于服务和软件应用。因此，公司于2008年初对公司的三大业务进行了重组：把所有的产品都划入设备部门；所有与消费者和企业有关的应用软件和服务都纳入新的移动软件和服务部门。此外，诺基亚还成立了一个负责管理供应链、销售渠道和营销的市场部门，为前两个部门提供支持。

　　重组后的新组织要求公司高层更好地展开合作。高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要为公司的整体成功付出努力。其次，他们必须管理好相互矛盾的经营目标。设备项目若想取得最大化的成功，必须有配套的服务给予支持并打造出自己的特色。反过来说，新服务项目若想取得最快的增长速度，就必须建立开放性的平台，并向尽可能多的客户(包括设备竞争对手)提供这项软件和服务。如果处理得当，两个部门就能展开更深层次的对话，并使整个公司从中受益。

　　为了提升高管之间的合作和真实对话，诺基亚采用了一种简单方法：不仅具体沟通各自的目标，还会写下自己对他人的期望。这让所有的高管都意识到他们之间的依赖关系，从而进一步提升了领导力的统一性。

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