史玉柱的经历以及他的企业是商业界的一个传奇，而巨人的崛起则要归结于最重要的一点：市场战，攻心战——把握目标对象的心理。

　　接受现实，承担责任

　　根据法律，巨人集团申请破产，是可以不还债的。但如果不还债，以后怎么面对一双双失望的眼睛，难道就这样躲在幕后默默地接受指责吗？一面是债权人利益，一面是巨人大厦的员工。史玉柱选择了做一个勇敢的男人、一个有责任心的企业家。

　　管理不善，迎接命运死神

　　“巨人的失败是一个遗憾，这种经历是刻骨铭心的。巨人大厦的资金不足是一个因素，但最要命的是我们的管理不善导致了今天的结果。”史玉柱接受采访的时候都将这句话挂在嘴边。

　　巨人管理的失误突出表现在财务管理上。1996年7月，巨人集团监事会主席周良正在一份报告中指出，巨人集团出现各类违法乱纪、挪用公款事件，几十万元甚至上百万元资产在阳光照不到的地方流失了。巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽现，员工士气不振。在整体状态疲弱的情况下，公司财务管理陷于混乱。

　　公司财务之乱，源于巨人长期的口头管理。巨人集团是在计划经济中崛起的民营企业，在从计划经济向市场经济转型过程中，其面临的是市场更大的制约，这时，管理才是企业的内在根本，但巨人在胜利的边缘放松了警惕。加上康元公司进入破产程序时拿卖楼花的钱来冲抵债务，但是康元在改造为有限公司后，不仅生产经营没有好转，反而产品大量积压，财务更是混乱不堪。巨人的衰败已如箭在弦了。

　　资金是企业的血液，不知道自己有多少实际血液的企业好景不长。巨人财务之乱，还表现在烂账率比较高。当巨人出现危机的时候，一度只差2000万元的资金周转就能度过一关，可当时未到的货款竟高达3个亿。其中2亿是因为管理不善而烂的，1亿是由于意外。

　　巨人烂账率高的原因在于巨人贷款管理的失误。巨人的贷款是赊销的，侵吞集团资金便从这里开始，公司的混乱便是从资金一笔一笔被贷出去开始的。史玉柱控制无方，巨人的步伐也越来越缓慢。

　　巨人违背的最根本的管理规则是：管理过于形式化，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表该怎么做，面面俱到，但是理论化的管理往往欠缺与实际规则的契合点，最终付诸东流，化于形式。巨人集团虽然也设了董事会，但那是虚伪的。决策权集中在史玉柱手中，巨人大厦从64层增加到70层，史玉柱只询问了香港设计所的意见，便拍板定下了。管理不是一人说了算，企业的运作着重的是团队的协作过程，谁能得心应手操作这个过程，谁才是真正的管理者。

　　管理的失误，是巨人衰败的根本。这给史玉柱带来了无限的教训，巨人也从此销声匿迹，

　　史玉柱开始卧薪尝胆，而这胆是那么苦。

　　“借”钱还债，扼住命运的咽喉。史玉柱欠下一大笔债务，带着市场的教训，他伺机而动，准备向市场追回肯定。

　　2001年1月，伴随着新世纪的到来，史玉柱以个人名义“借”了一亿元，通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花，以此作为向老百姓交代的开始。同时，新巨人公司在上海注册成立。史玉柱说：“‘士安公司’就是我的公司，是刚刚注册的。它的历史使命就是还钱，还完钱以后，这个公司的历史使命就完成了。”

　　“根据法律，巨人申请破产，我是可以不还债的，但如果不还债，以后怎么面对一双双失望的眼睛，难道我就这样躲在幕后默默地接受指责吗？这怎么行！一面是重新发迹的大富豪，一面是欠着巨款未还的史玉柱，不要说债权人和媒体不会饶过我，我自己也不会放过自己啊。”史玉柱在接受采访时一再重申，自傲的性格贯穿在他的言语中。当巨人站起来时，他身后干干净净。

　　曾一度被评为“十大改革风云人物”的史玉柱，与大多数遭遇小小挫折就一蹶不振的好汉不一样，他要向市场追回肯定，他要扬眉吐气，他要重新启用巨人品牌，他要拿回应该属于他的东西。为此，他立下“借钱还债”的誓言，恳求老百姓重新信任他，肯定他，这为他形象指数的飙升打下了基础。

　　“借钱还债”其实是一个变相的形象广告大策划。

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