2002年4月，鸿海为了争取苹果计算机第一台六十四位服务器Q37的订单，这是苹果下一阶段最重要的产品，因为储存量大，而且功能速度更快，苹果为了抢进市场，要求鸿海在四个月内完成量产，“如果达成目标，未来订单都是我们的！”一名人员回忆当时的情况，但更大的惊讶是，郭台铭亲自换上了厂长制服，下工厂生产线掌握生产的每一个环节。

　　2009年的鸿海股东大会，郭台铭放言，2009年营收依然要延续他每年增加三成的目标，他自己也慨叹，“超过一兆的公司一年要增加三千亿营业额，就好像每年要生一个二十五岁的孩子一样。”而2008年公司增长仅22%，郭率先垂范，经常开会到半夜。“领导人要以身作则，任何困难的事，我半夜一定不睡觉在场。”郭台铭虽然是个满口“语录”的战略制定者，但他也绝对是个执行家。

　　郭台铭驰骋于全球版图，还凭借其一向自豪的“军事化管理”。

　　他是台湾第一个起用大量博士的企业家，可是这些博士一点都没被当成宝。某位曾任产业路线的资深记者、现职台湾电视评论员，生动地描绘郭台铭一次开会的情节，恰如其分地诠释了他的管理风格：某次开会前，郭台铭坐着，他面前只有一张椅子，二十几个博士全站着，由郭一个个亲自发问，问到最后，郭董说：“嗯，张经理讲得最好，事前有准备，你请坐！”其余的人继续直挺挺地站着，直到开完会。

　　台湾媒体界名人陈文茜曾有幸获准进入郭台铭总裁办公室参访。陈文茜事后形容，他的办公室里摆满了好几十座立架，每座立架上都是张精心绘制的图表，每当有事业群干部进来开会，他就往立架前一站，翻到特定图表，每幅图表上都有某位干部押上日期的签名，当场在郭董面前确认某位干部的承诺是否达成目标。

　　“铁人”郭台铭也用铁人的标准锻造着手下大将，并从上往下贯彻之。

　　突变、应变

　　走进富士康的车间，你立刻会理解什么叫“劳动密集型高科技制造企业”。

　　放眼望去，机器与一排排工人相得益彰。工人们垂首而立，手中活计各不相同。用左手还是右手，先拿哪种工具，都有固定顺序，前后机台完成各自工序的速度，要配合得恰到好处。车间一端悬挂着液晶屏，上面跳跃着两排红色数字：第一排是当天要完成的目标产量，第二排是目前工作进度。辅以看板管理。

　　生产线最近曾管理者是线长，他的职责之一就是控制人力成本，每当投产一种新产品时，线长会和工程科学部门一起评估：产品需要哪些岗位，每个岗位多少人，每个人的动作时间如何搭配，测量动作会细化到以秒为单位，然后，根据这个标准，看看哪些工作能够组合，能放一个人的地方绝不放两个人。

　　在富士康，工人们每天固定时间起床，沿着固定路线上班，穿着同样的工装，在冰冷的机器前重复同样的动作。

　　富士康就这样在深圳运行了22年。

　　只是，当85后、90后员工登场，并迅速成为一线工人主体时，富士康的平静不复存在。

　　郭台铭并非没有意识到代工产业的特点与人性的冲突。只是在郭台铭以及富士康许多人到中年的主管看来，这12名平均年龄不到21岁的跳楼员工，压垮他们的来自工作、家庭、社会、健康、情感等等压力，在他们所经历的人生中，根本不是什么迈步过去的坎。在50、60甚至70年代人表现并不明显的冲突，遇到了中国特殊的85后、90后，一切都不同了。相较于他们的父辈，他们更娇气、也更有欲望。两者的冲突以非常惨烈的方式呈现世人面前。

　　12连跳，注定让这个虎年成为郭台铭最刻骨铭心的本命之年（郭今年60岁）。在大陆纵横捭阖22年之后，郭台铭及其富士康面临着最强的震波。

　　“关爱”举措，随后纷纷出炉，用郭台铭的话说，“其速度与猛烈程度将超出你的想象。”

　　最具冲击力的是：从2010年6月1日起，富士康集团对企业作业员、线长、组长薪资进行调整，员工整体薪资水平提升30%以上。——仅十几天前，“加薪”还被富士康管理层认为“绝无可能”。

　　6月6日晚间再度宣布，从10月1日起，深圳地区经过考核的一线员工以及线、组长，基本薪资将由1200元人民币调高至2000元人民币，上调幅度达到66%。这一幅度，几乎超出所有人的预期。

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