“对我个人来说，执掌转型的过程就好像同时下很多盘棋。总是有很多问题要解决，有许多意见要听取，有许多决定要果断做出。”柯慈雷说，同时必须要考虑所有的利益相关者。

　　只收购熟悉的公司

　　相对于瘦身，如何将照明、医疗保健和优质生活3个核心业务重整为强劲的利润发动机，才是柯慈雷面临的真正挑战。

　　他还记得出任CEO后不久，很多人开始询问何时卖掉医疗业务，“但是，我从来就没有这样的打算。”当时照明、医疗和小家电尽管表现稳健，但业务量很不起眼，例如，医疗收入仅占总收入的8%左右。这是冒险的一跃吗？柯慈雷的观点是“制定公司战略，我们不是看近期的行业趋势，而是看未来10年的发展趋势”。

　　接下来，飞利浦实施了有史以来最大规模的产业转移行动。2000年到2008年之间，飞利浦花掉了几百亿欧元，并购了30多家公司，充实到照明、医疗和优质生活三大产业链上。柯慈雷的并购策略直指三大目标：

　　●是否能让公司成为细分市场的优势竞争者。在医疗保健市场，对美国生命线公司与伟康等公司的并购，使得飞利浦在全球病患监护与医疗诊断成像领域分别位居第一与第二，一跃成为与GE和西门子齐名的三大医疗设备及方案提供商。

　　●是否能为飞利浦提供创新的解决方案。节能照明领域，飞利浦将美国专业LED制造商ColorKinetics、全球影院照明的领先供应商LTI和欧洲领先的LED设计公司IltiLuce悉数收编。以后者为例，IltiLuce擅长提供整体建筑节能照明方案，这与飞利浦新近推出的“宜居城市”、“办公室照明”等计划极为吻合。

　　●是否符合区域发展战略。2008年4月，飞利浦全资收购中国病人监护设备第二大厂商深圳金科威，此前还与东软合资生产经济性医疗产品，飞利浦希望借此开拓在华中低端市场。

　　和许多并购失败的案例相比，柯慈雷选择并购目标的精确程度，让人不得不一再联想到他的工程师背景，通常这些家伙都是用左脑来做决定的人。但是别忘了，柯慈雷同时也是孔子哲学的爱好者，沉迷交响乐并兼任荷兰鹿特丹交响乐团的监事。所以，你很难看到飞利浦去强势整合被并购企业，这更像右脑思考的结果。

　　“成功的整合从收购开始。”柯慈雷向《经理人》透露了他的经验，选择收购目标要考虑两个问题：产品组合与公司的产业链是否一致？企业文化与你的企业是不是吻合？只有满足这两个条件，飞利浦才会去制定收购战略。

　　通常，飞利浦会考虑收购那些长期合作过的公司，不仅熟悉它们的业务，对人员和文化也有相当的了解。柯慈雷曾经对媒体表示：我们最终会保留被收购公司的管理层—因为他们更了解这个市场，以此来推动公司的一体化。

　　双线整合价值链

　　金融危机后飞利浦的财务状况迅速从短暂的下滑中恢复元气，2009年第四季度调整后的利润率达到了12.3%，甚至超越了全球经济鼎盛时期2007年第四季度的水平。2010年第一季度，飞利浦照明业务的收入同比增长了18%，而来自医疗业务的订单增长则超过20%，刨去成本控制，飞利浦实际业务增长贡献的收入增长率达到了12%。

　　经历了艰难时日的洗礼，柯慈雷坦言，“随着飞利浦在最近几个季度实现的业绩表现，相信我们已经开始展现出业务组合所具备的真正潜力。”

　　在一体化的布局整合中，飞利浦是如何获得稳定增长的优势？

　　上个世纪90年代末，柯慈雷在亚洲工作的过程中，目睹了产业链条中的制造优势开始向亚洲发展中国家转移，附加值开始向产业链的两端移动—技术研发和市场营销，意识到飞利浦这样的行业垂直整合者末日将临。

　　但在动手改造飞利浦的过程中，飞利浦并未单纯布局微笑曲线的两端。柯慈雷告诉《经理人》，不同的行业实施不同的布局。

　　在照明行业，截止2008年末，飞利浦投资45亿欧元，并购了从灯具、光源、芯片乃至LED整体解决方案的多家企业，并自行生产，拥有业内第一个完整的价值链；优质生活业务的DVD和电视机类电子产品的生产大部分外包，以获得更具价格优势的成本组合，但对于剃须刀头和咖啡机高压喷气嘴等科技含量高的零部件，飞利浦仍然坚持自行研发和生产。

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