而在医疗行业，中国、印度等新兴市场成为重点开拓的市场，并结合高速增长的家庭保健与中低端设备的需求，将本土化战略落地，2009年11月斥资3600万欧元，在苏州设立集研发、生产、组装、采购于一体的医疗影像产业基地。

　　他总结，这是一种混搭式的价值链布局。

　　不过，条线式的产业链布局，极有可能在未来再次遭遇变革。以中国为例，从2004年开始持续推行的“一个飞利浦”计划，目前虽然只是打破公司各事业部割据状态的内部管理创新，一旦边界模糊，医疗、照明和电子产品各业务部门可在研发、制造、营销网络等方面实现横向融合，价值链将沿矩阵式变化。

　　放权新兴市场

　　转型还将继续，更多的变化将发生在中国。

　　2002年，飞利浦全球各国数百位高管聚首巴黎，有人开玩笑说，2012年，公司总部会搬到上海，担任全球CEO的将是一位中国人。这个玩笑或许会成真，因为柯慈雷曾在公开场合表示：未来全球的高管将有10%来自中国。

　　跨国公司的总部如何做好本土化管理，历来是管理中的难点。尤其是在中国这样巨大的市场和复杂的国情下。事实上，飞利浦总部正在尝试加大对中国管理团队授权的本土决策。柯慈雷透露，他给予大中华区首席执行官孔祥辉很大的管理权限，孔祥辉要对中国的盈利和亏损全权负责。不止是中国，飞利浦对印度和巴西等新兴市场都实施了放权管理的措施。

　　他有充足的原因这么做：因为包括中国在内的新兴市场增长迅猛，截止今年第一季度，中国已经超越德国，成为飞利浦全球第二大市场，2009年中国市场贡献的销售额达到17亿欧元，而面对快速增长的市场和需求，本地的管理团队能更快地掌握市场变化并快速做出决策。

　　孔祥辉说，这么做让大中华区的管理团队积极探寻本地的需求，自己制定战略和计划，向董事会报批。而外表严肃的柯慈雷通常都会扮演一个聆听者的角色，只要你有强大的理由说服他，“所以我们的策略和决策能够很快执行。”

　　扁平化的决策模式很快帮助飞利浦抓住了中国医疗改革的先机。例如苏州医疗影像基地的投资计划，就来自于中国区的市场团队，得到了全球总部的认可并最终得以落实，开创了飞利浦新兴市场自主决策的先例。

　　值得一提的是，在总部的支持和鼓励下，飞利浦的本土团队擅长把握政策方向，并与政府建立了良好的协作关系。与卫生部合作的“农村妇女乳腺癌超声检查技术培训”项目正在进行中，飞利浦将为这个长达2年的培训项目提供400万元资金、8台超声设备以及相应的培训教材和技术支持。此举将帮助飞利浦积极拓展农村医疗市场。在照明领域，飞利浦正在与政府有关部门合作，编写和推广“绿色建筑”的照明标准。

　　飞利浦正在像柯慈雷希望的那样，变得越来越像一家本土企业，“在中国和其他新兴市场上的骄人业绩，是飞利浦成功转型的一个缩影。”柯慈雷在一个演讲中发出如此感叹。

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