“破坏式重建”的快速转型法则，为什么不适合一家百年企业？

　　这位目光坚毅、头发灰白的高个子荷兰男人，常被媒体形容为一个铁腕、富于冒险精神的君主，在他一手导演的飞利浦十年转型故事里，似乎也的确如此：他敢于砍掉产品线上一大堆看起来盈利能力还不错的高科技业务，并告诉那些只关注产品功能的工程师，那不符合未来的发展趋势；而当他决定带领飞利浦进入照明、医疗和优质生活时，人们怀疑这家擅长发明的电子产品公司是否要“复兴”传统业务—他坚持己见，带领飞利浦从一个技术驱动型公司，变身为注重市场营销的科技应用型企业。

　　然而，事情的真相可能远非人们所看到的。变革中那些不容动摇的决策和执行过程容易被人混为一谈。在阿姆斯特丹的办公室里，飞利浦全球CEO柯慈雷可能要面临诸多痛苦的压力，包括员工利益、股东的指责，以及如何让这家百年老企业在历经业务变动的同时，还能维持稳定上升的利润表现。他说，“执行清晰的策略很容易，但最困难的是那些软性的与人相关的部分。”

　　今年第一季度，飞利浦迎来了转型后最好的时光：净利润达到2.01亿欧元，利润占销售收入的比重升至9.8%，来自新兴市场的收入占总销售额的比率飙升至30%。但是，几个月后，柯慈雷将宣布自己的继任者。

　　IBM前CEO郭士纳说，领导力是机构变革过程中最为重要的因素。在同事眼中，柯慈雷善于聆听、有耐心和远见，那么，在他的影响和选择下，飞利浦走过了一条怎样的转型之路呢？《经理人》就此独家专访了柯慈雷。

　　温柔地切削大象

　　假设没有IT泡沫的破裂，飞利浦可能还是一个醉心技术研发的科技型公司。其产品线的庞大繁杂，到了令人目眩神迷的地步，从灯泡到超声波机器，甚至塑料厕所便座，连自己的员工也不清楚飞利浦究竟最擅长什么。

　　2001年柯慈雷就任荷兰皇家飞利浦公司的CEO和董事会主席后，席卷全球的IT科技泡沫破裂，飞利浦的销售额急剧下跌了20%，核心业务遭到重创，元件部销售额下挫了54%，占据飞利浦公司三分之一所得的半导体业务销售额亦跌去25%。

　　工程师出身的柯慈雷28岁起就呆在这家公司，他看到技术驱动导向的飞利浦渐渐远离真正的终端市场，像电子元件、半导体这样的业务板块位于产业链的上游，IT科技泡沫的破裂愈加暴露了其劣势：资金密集，利润低，几乎无力抵抗周期性的波动风险。

　　尽管他立即宣布了一项总额为10亿欧元的成本削减计划，柯慈雷深知，这还远远不够，飞利浦必须忍痛切割冗长的产品线，找到可持续的利润增长源。从2002年开始，柯慈雷大刀阔斧剥离或出售了30多项低附加值、难以抵抗周期波动风险的业务，包括芯片、半导体、元件等，瘦身为照明、医疗保健和优质生活3个核心业务。

　　2003年第四季度，飞利浦迎来了久违的盈利。从那时起，挑剔的评论家开始用“强势”、“铁腕”、“强硬派”等词汇来赞美柯慈雷。柯慈雷并不完全认同外界对他的评价。他告诉《经理人》，“我有非常果断的一面，也有非常温柔的一面。”他的中文名字由此而来：温柔的雷电。

　　领导者的性格往往决定了企业转型战略执行的风格。2006年飞利浦将半导体部门剥离，由于他的父亲曾是该部门的员工，媒体常常将之渲染为柯慈雷放弃个人情感与保守势力做斗争的典范。时隔多年，柯慈雷谈到了这个故事背后真实的隐情：当时计划将半导体部门出售给美国私募基金KKR，为了确保平稳过渡中员工的利益得到保护，飞利浦依然保留了20%的股份。事实上，2001年柯慈雷上任之初，就有剥离半导体部门的想法，当时半导体已亏损，此后经过一系列的扭亏调整，增加资本价值，最终以83亿欧元成交。情感、员工利益和出售时机的选择，使得这个决定几乎酝酿了整整5年。

　　你不能指望一个拥有复杂架构的百年欧洲企业，和惠普、IBM这样年轻的企业一样，快刀斩乱麻式的施行“破坏式重建”转型法则，“执行清晰的策略很容易，但最困难的是那些软性的与人相关的部分。”

　　让我们来看看飞利浦是如何做减法的。以芯片为例，2003年上半年开始收缩此项业务，关闭了在欧洲的2家工厂，将产业转移至亚洲，但直到2007～2008年分两次全部出售所持有的台积电股票，才宣告正式退出芯片业务。等离子、与LG合作的LCD也遵循类似的路径逐渐退出。2003～2008年，北美市场上飞利浦的股票价格一路平稳上扬，几乎没有超过10%的大幅波动，投资者显然对飞利浦平稳过渡的手法投了信任票。

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