日美海外留学经历、微软中国区总裁、盛大总裁、10亿元加盟新华都集团任CEO……唐骏曾无数次将自己的奋斗史演讲给全国各地的年轻人听。

　　然而过去的两周，这位曾被青年一代奉为励志传奇人物的“打工皇帝”却遭遇了一场史无前例的诚信危机。唐骏曾引以为傲的海外留学经历成了他最大的绊脚石，授予他博士学位的西太平洋大学(Pacific Western University)也被质疑为“野鸡大学”。

　　英雄不问出处，但英雄不能“编造”出处。当方舟子扒下唐骏这位昔日“打工皇帝”的新衣时，“不诚信”、“虚伪”、“矫情”的指责声纷纷逼向唐骏，信誉破产、神话破灭的尴尬境地让这位曾载满荣誉的“中国第一职业经理人”一阵焦头烂额。

　　这也许不是唐骏第一次遭遇危机，只不过这一次的风波最大。这位明星职业经理人的20年职业生涯可圈可点，也充满质疑声。

　　只为出类拔萃

　　“他一直想出类拔萃，因为他是个自尊心极强的男人。”唐骏的一位朋友告诉时代周报记者：“他太太的家境很好，母亲是当时当地邮局的局长；而唐出身贫寒，所以在北邮和出国深造时，非常努力。”唐骏在北邮的班主任梁菁也向时代周报记者证实了这一点：“他个性很要强。”

　　“他当时的目标就是要考研究生出国。”唐骏在北邮的同学沈张告诉时代周报，“1981、1982年的时候，考托福的人很少，他很早就开始准备。”

　　1985年，唐骏成功踏上了出国深造之路，入读日本名古屋大学。那时候的留学生活比现在更为艰辛，在繁重课业之余，他还坚持打零工赚钱寄给父母。

　　唐在名古屋大学的导师板仓文忠教授在回复时代周报记者的邮件时虽然否认了唐骏自传中所称的“因受导师侮辱而放弃日本博士学位”一说，但他仍然记得这位学生：“他很优秀。唐骏活动能力、社交能力很强，也有很多不错的研究成果。”在日本的互联网上可以查阅到唐骏和他的导师板仓文忠教授发表的两篇文章，分别是发表于1988年5月27日《基于杂音区推动和波形代入的断续杂音的抑制方法》和1989年5月16日《基于杂音区间的高精度检测的断续杂音的去除》，主要研究方向为声音控制。

　　谈起板仓文忠教授，唐骏颇为感慨。“板仓老师曾让我修改了23遍论文，日本人真的特别严谨。”唐骏向时代周报记者承认日本的留学经历对自己影响很大，“后来我在企业管理理念上也沿用了日本人的严谨和规范化。”

　　1990年，唐骏赴美留学。“当时赴美留学的中国学生死读书居多，并不活跃。唐在美国一边留学，一边创办公司，确实属于少见。”一位曾赴美留学的早期海归如此评价唐骏。

　　开始自我膨胀

　　毕业后，唐骏进入微软。这是唐骏职业经理人生涯的起点，也是唐性格的转折点。

　　1994年，经过八轮面试才进入微软的唐骏，得到了在微软的第一份工作，在Windows NT开发部门做程序员，帮助微软发展Windows中文版。当时的唐骏工作很拼命，因为他不希望被“埋没”。

　　此后，唐骏继续他的开发工作，并成了Windows NT开发部门的高级经理。随后，微软决定在中国设立一个技术支持中心，唐骏主动请缨。

　　1997年年底，唐骏被总部派到上海，负责组建大中华区技术支持中心，为中国大陆和港台地区的用户提供技术支持服务。

　　上海的这个技术支持中心从无到有，唐骏算是开疆拓土。“这是唐骏为微软作出的贡献。”据一位微软内部人士称，也为后来的“荣誉总裁”一事埋下了伏笔。

　　“技术支持中心主要是管理工作，收集和归类整理中国客户反映的问题，并反馈给产品部门。唐骏在这个工作上其实做得不错。”上述内部人士说。唐骏刚到上海时，首批员工招聘了25人。4年后，增加至400人。1999年7月，该中心升格为亚洲技术支持中心；2001年，再次升格为全球技术支持中心。唐骏的工作得到总部的认可。

　　上海的技术团队由唐骏一手带出来，而且上述内部人士表示，“唐骏身上有一种激情，他也善于鼓励年轻人”。上海微软成了唐骏职场生涯的起飞之地。

　　“那时微软的光环效应很厉害，人们一听说你是在微软工作就会流露崇拜。”一位毕业于上海交通大学的前微软员工回忆道，“当时有一位高二的学生加我为MSN好友，仅仅因为我在微软工作。”

　　2002年3月底，微软(中国)有限公司总裁兼总经理高群耀辞职一周后，微软正式任命唐骏为高群耀的继任者。“从这个时候开始，唐骏开始有点自我膨胀。”唐骏的朋友如是说，“此后唐骏开始四处演讲，参加各种活动，吹嘘不止，他变得更像一名‘演员’。”

　　被改写的历史

　　微软的十年经历，成了唐骏取之不竭的宝藏。之后，无论是在盛大还是新华都，唐骏言必称微软以及他与比尔·盖茨的“交情”。

　　凭着“交情”，唐骏带领盛大冲上纳斯达克，四年后新华都花10亿元转会费请唐骏去任职。“中国第一职业经理人”的标杆瞬间被立起。唐骏不断将自己“神化”，但事实上，“不少历史被改写了”。

　　“其实微软中国区总裁这个头衔属于‘雷声大雨点小’，唐骏在微软并不如他自己所说的那么光鲜，更多的是他利用了微软的光环效应为自己做宣传。”唐骏的朋友直言不讳地告诉时代周报记者。众所周知，IT外企在中国的架构以矩阵管理为主。这其中，纵向管理为主，横向管理为辅。而这时的微软中国，横向管理非常弱，因为中国区的管理层级在整个微软并不高。

　　“微软中国真正的变革是在陈永正上任之后，”据一位前微软资深高管介绍，唐骏当时在微软中国的位置，相当于销售总监，“唐骏当时汇报给大中国区，再报亚太区，然后报总部，而之后的微软中国CEO陈永正则是直接汇报总部，这其中的差别非常大。”

　　唐骏负责中国区销售，但这个能力并不被认可。“唐骏在微软是从技术起家，与销售有很大区别，这是两码事。唐骏在微软‘销售总监’位置上也只有十七八个月，这其间，微软中国销售额度有上涨，但涨得不多。”前述微软资深高管表示，“唐骏之所以离开，其实是‘被’离开，因为他没站住脚，业绩不行。”唐骏离开之后，他的位置换了个人，“一下子业绩涨了上来”。

　　“微软也是念旧的，毕竟他为微软作出过贡献，而且又是微软让唐骏离开的，还是答应了他的条件，给他个面子。”原微软资深高管表示。离开时，微软给了唐骏“荣誉中国总裁”这个头衔。但这个头衔，后来在唐骏嘴里变成了“终身荣誉总裁”。

　　带着“微软终身荣誉总裁”的称号离开微软的第六天，唐骏宣布加盟盛大网络发展有限公司(下称盛大)出任CEO。

　　在去年5月的一档《非常说名》节目中，唐骏说，盛大路演时，台下坐着的那些美国人对盛大并不看好，“不就是一个中国做网游的公司嘛”。这时，唐骏有点急了，他说：“你们认可比尔·盖茨吧，比尔·盖茨认可谁呢？那就是我。”唐骏说，他把在微软的经历搬出来，华尔街认可了，盛大冲上了纳斯达克。

　　“其实盛大没有唐骏，一样可以在纳斯达克上市。”一位熟识唐骏和陈天桥的业内人士告诉时代周报记者，“盛大当时的业绩非常好，陈天桥和夫人在创办盛大前曾任职于金信信托，金信是当时的牛庄之一，他们可能比唐骏更熟悉资本运作。”

　　“请唐骏来，更多的是出于路演因素。陈天桥身体一直不好，不能太累，而路演的体力消耗极大，陈天桥需要一个出面的人。而唐骏的海外留学经历、微软中国总裁以及他在美国的创业经历非常适合用以说服美国人。”前述业内人士表示。

　　作为盛大总裁，唐骏“将全面负责公司运营与管理”，然而唐骏在盛大的四年更像一名公关经理：接受媒体采访、宣传盛大品牌、包装盛大形象……

　　一位已离职的盛大某部门总监向时代周报记者透露了一个细节：“我在盛大2年，从来没有收到过一封唐骏的邮件，倒是每周都能收到陈天桥的邮件。”作为盛大的总裁，连总部部门负责人都不进行沟通，让人不得不怀疑他是否不管任何运营的事情。无独有偶，新华都福州总部的工作人员也告诉时代周报记者，他们并不清楚现任总裁唐骏在新华都到底负责什么，更多的是通过媒体知道这个“被架空的总裁”。

　　“他喜欢在自己的成就前加上一个‘第一’，第一个发明某物、第一个引领某理念等等。其实很多时候只是一件很小的事。”这位已离开盛大的唐骏前同事直言，“唐骏式作秀”曾引起不少同事的反感，唐骏给他们留下了喜欢“吹”的印象，“他太虚了。”

　　职业经理人之困

　　唐骏是中国大陆土生土长的职业经理人，“坐上微软中国区总裁的位置非常不容易，应该支持。”一位微软资深人士认为，唐到处演讲，当自己是青年导师，因为根本不是这么回事。在这位资深人士看来，在外企，一个人的作用是有限的，“有些事实并不真实，已经超过了唐骏本人真实的影响力”。

　　前述微软资深人士认为，职业经理人有其该有的职业操守，这是不成文的基本规则。比如，唐骏面对媒体时，他更习惯让目光聚焦在自己身上，而陈永正以及微软现任大中国区总裁梁念坚，则是让公众目光聚焦在微软身上，这才是职业经理人应该有的操守。

　　据一位业内朋友介绍，他曾收到过唐骏寄来的中秋月饼，“盒子封面上写着热情洋溢的祝福，落款只有唐骏，找不到任何有关‘新华都’的字样。”

　　“唐骏之所以有那么多时间面对媒体，做自我宣传，其实是因为公司业务他插不上。”上海一位了解盛大公司的IT人士告诉时代周报记者，“盛大和新华都都是民营企业，民营企业一直没有把‘职业经理人’当自己人来看，更多的是门面作用。”

　　“盛大是典型的民营家族企业。当时主要由陈天桥夫妇和陈的弟弟主管，公司的高层都是陈天桥在复旦大学学生会时的兄弟，革命感情很深，唐骏当时根本插不进手；而唐本身对游戏行业并无经验，也不容易插手。之所以唐在盛大呆了四年，是因为他必须呆四年，否则股权就无法解禁。”前述人士说。

　　“国内民企大多是一两个老板领着一帮老员工打拼起来，他们把企业看成自己的孩子，从心态上来说，作为父母的自然舍不得、也很难放心将孩子交给‘保姆’看管。”任仕达人力资源(中国)市场总监朱宁向时代周报记者解释职业经理人难以真正融入民企的原因。从实际效果来看，职业经理人对民企水土不服的案例比比皆是，“这共同造就了民企和职业经理人之间互不信任的一种局面。”

　　“职业经理人在民企中的生存空间，从时间上、空间上都受到了压缩，活得并不轻松。”朱宁说，“作为空降兵的职业经理人常常被赋予了英雄的角色，特别是在民企。老板们希望职业经理人的到来能起到立竿见影的效果，甚至让企业脱胎换骨、起死回生。这直接就表现为‘短期内对业绩的高要求’上。此外，中国的民企多为一两个人说了算的家族式企业(老板多为创始人，权威很明显)，集权式管理由来已久。老板把职业经理人请来，本质上就需要分权，但老板却又不敢或难以真正放权。”

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