任何一种战略选择的背后无疑都存在着巨大的风险，但凭借着对于产业和资本发展脉络的把握和敏锐的商业触觉，这一次，蒋锡培再次逆势而为。在先后试水投资陕西宁强电缆有限公司、陕西银河远东电缆有限公司和无锡尚德三家企业后，初尝资本甜头的蒋锡培开始进行资本运作，为远东寻求新的利润增长点。

　　2001年，蒋锡培来到青海考察三普药业。由于常年的经营不善，这个青海省第一家上市公司将面临下市的危险，有可能造成巨大的社会影响和经济损失。为此青海省政府急于寻找战略投资者，转让其国有股份。

　　在经历的长达半年的谈判之后，远东顺利接手，获得了三普药业27%的股份，成为第二大股东。然而，这种身份并不能彻底扭转三普药业自身所存在的管理混乱、机制老旧、财务亏损等问题。2002年12月，远东又受让了原大股东的部分股份，成为第一大股东。此后蒋锡培内抓管理，外抓市场，带领三普药业逐步走出困境，并最终使三普药业进入良性发展轨道，主营业务实现大幅增长。

　　三普药业的危机总算过去了，但对蒋锡培而言，一场更大的危机却在此时悄然酝酿。

　　原来，2002年以来，央行实行宏观调控政策，导致银行贷款额度缩减，这使得原本很难从银行获得贷款的民营企业的经营更加雪上加霜。恰在此时，蒋锡培同持有企业总股本的13.3%的哥哥蒋根培在管理上存在的分歧也越加明显，“我们在理念、管理方式、企业发展方向等很多方面产生了较大分歧。”蒋锡培告诉记者，当时年长其10多岁的哥哥在企业发展上更求平稳，对于企业投资、收购等做法始终并不认同，而三普药业的收购更加深了这种分歧，最终导致了兄弟二人的分道扬镳。

　　尽管在一年后，独自创办企业的蒋根培对于弟弟当初的很多做法开始理解并接受，但当时兄弟二人的分手还是引发了银行的疑虑，银行当即取消了对远东6000万贷款，而当时远东贷款的总额仅为2亿元。更为严重的是，远东的另一笔5000万的贷款也即将到期。蒋锡培立刻意识到，倘若不积极协调，银行方面很可能会追要到期贷款，而且再次发放贷款的可能性也微乎其微。

　　一时之间，资金链面临断裂！那时的蒋锡培真正感受到了压力。为了协调这一问题，他先后找到宜兴市政府、无锡市政府主管金融的相关领导，并经协调，同银行、政府三方召开现场办公会议协商问题的解决。“远东这个企业发展的好不好？这十多年来有没有拖欠任何一笔贷款，哪怕是利息？”面对市领导的质疑，银行方面最终决定不再追要5000万的贷款，并继续支持企业发展。

　　“如果当时我没有及时协调，很有可能会影响企业正常的生产经营活动和客户一直以来对于远东的信赖，对于我来说，这是历史上最严重的一次危机。”蒋锡培至今心有余悸。

　　这次涉险度过资本断裂的风险后，蒋锡培更加认识到企业在发展过程中战略选择的重要性。2007年1月初，注册资本为5亿元的世华联合基金正式成立，其中远东集团出资1亿元，占20%股份，成为控股股东。

　　“企业将每年拿出主业的部分盈利通过专业机构去投资，以产业股权投资为方向，投资参股中国成长型企业，促使其上市从而分享其带来的高收益，不失为一种好的发展模式，可以有效规避企业直接多元化投资发展带来的风险。”交谈中蒋锡培向记者介绍，

　　至此，远东“主业＋基金”的成长模式逐渐确定，这是远东发展到一定阶段的创新选择，标志着远东发展思路的战略性转变。对此，蒋锡培认为“这是非常适合大多数企业去选择的战略规划。此前我们从国家的层面、地方层面都做了很多的探索和尝试，企业界、理论界就发展多元化还是专业化更是争论了很多年，其实最重要的还是要根据自己的条件和情况去做出选择”。

　　谈及未来对于这种模式的规划，“现阶段远东的三个主业都有非常大的发展空间，这不仅体现在国内，还包括在国际市场，我们要老老实实的把这三个主业做到全国一流，全球一流。”蒋锡培告诉记者，在此基础上基金管理公司还将作为桥梁和纽带去寻找一些合适的公司和团队进行投资，使之做大做强。

　　“我们不管是这个企业规模的大与小、是传统还是高新产业，是金融服务型或是制造型，只要认定这个企业的管理团队优秀，技术领先或者是商业模式可以支持企业发展，我们都去关注，哪怕这个企业只占其中的一条。”蒋锡培表示。

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