对李宁的采访，安排在北京通州的李宁公司总部的董事长办公室。

　　办公室内，黑色书架齐墙倚立，长而高；架上没有太多书，点缀着几件装饰品，显得有些空荡。在书架之外，醒目的只有一张办公桌和一套待客用的沙发座椅。办公桌清爽干净，没有电脑和文件夹。只是在桌上和窗边摆放着几幅小相框，告知谁是办公室的主人；除此之外，房间内，没有太多主人的痕迹。李宁说他呆在这间办公室里的时间不多。

　　如果没有2008年北京奥运会的那把火，相信李宁被自家公司前台小姐拒之门外的趣闻，还会发生。作为创始人，李宁如今鲜少介入到具体的日常经营。李宁公司从2007年开始，历时三年谋划品牌重塑。其间，在品牌重塑项目统筹者CMO方世伟的印象里，李宁亲自参与讨论、决策的会议屈指可数，大多是与新商标的确定有关。而具体的生意目标、组织调整，品牌DNA头脑风暴等，主要是公司CEO张志勇主持并引导内部讨论，此时的李宁，隐于董事会。

　　隐而不露，对大多数中国民营企业董事长而言，都是角色修为的巨大挑战。

　　在中国商界，时常听到的是公司创始人兼董事长是一个工作狂，往往凌晨时分，还在与负责公司某一业务的高管讨论业务。于是，跨界进来的李宁倒成了“异类”。他用了一个婚姻的类比来解释他在公司的角色，“结不结婚不是我决定，而是我参与拍板决定；而后具体跟谁结婚，怎么结婚，那就是志勇他们的事情了。”

　　一言以蔽之，首先，他参与公司重大发展战略的决策，但并非一人拍板；其次，他不介入到具体的公司经营业务中。上述的自我阐释可以在一些看似关联不大的事件里被印证。

　　在李宁公司遴选新商标的过程有三次提案会。按照规则，新商标是需要董事长李宁和CEO张志勇共同认可方可通过的。在第一次提案会上，张志勇对其中的一个商标投了票。轮到李宁时，他委婉地问了下他的员工们，“我能不能不选”，原因是腰疼复发。有趣的是，第一批次提案中的商标大多是对原有商标的颠覆式创新。而李宁则选择了一种很东方的表达方式传递了个人意见，而非家长式的威权管理模式。

　　2008年年底，李宁公司启动了大规模的供应链变革，声势浩大地带领包括面料供应商和鞋服制造商在内的上游供应商迁址湖北，在荆门建立占地数千亩的李宁工业园。谈及多方合作，不论是供应商还是荆门当地政府多是言及自己和张志勇及李宁公司COO郭建新之间的往来回合，李宁的名字鲜少夹杂其中，似乎人们就不应拿生意这档子事叨扰曾经的体操王子。

　　采访之中，相对于生意里的账期、库存、渠道等具体操作问题，李宁更感兴趣的是系统结构的设计。

　　1997年，李宁将公司总经理一职交给陈义红（如今是中国动向创始人兼董事长），转而来到北京大学当了四年本科生，他选择的专业是法律。学法的内在冲动则是想要了解社会的运行规则，他说他对此有着个人兴趣。修完法律本科课程后，他才继续学了一些商学院的课程。

　　李宁乐于授权的风格与他的上述个人兴趣、性格不无关系。李宁曾用很简单的回答来解释公司治理问题：但凡一己之力无法完成，你就必须建立和发展系统的能量。而系统能否发挥能量，关键在于规则的设定。“随着公司的发展，把我的一些想法强加在一款产品上，或者强加在一种生意的模式上，这种情况越来越少了。”

　　另一方面，接近李宁的人，都认为他是性情中人。用他自己的话说，会习惯去信任合作者。李宁认为，要建立一个能够承载更大规模业务的经营平台，需要的是去个人化的公司治理结构。

　　至于应该如何借助董事会来设定规则，又如何确保董事会可以运用规则来为公司导航，李宁并没有足够精彩的逻辑陈述。正如谈及营商心得，李宁说起来有些波澜不惊，仿佛此间的种种因缘际遇本应作如是观。就像他说自己从创业至今一直都在困惑，这时的他笑得很开朗豁达，这会令你觉得困惑本应是人生的常态。

　　但有一点他应该不会困惑：那就是即便他继续淡出，在这家以他的名字命名的公司里，“李宁”二字总会无处不在。

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