敢赌，是吴长江最大的特点。你似乎很难把这个皮肤白净、温文尔雅的大个子与“赌神”联系起来，但你很快会发现他神似《赌神》中的周润发。像赌神一样，他极为注意形象，皮鞋是Hermès，手表是暗金色的JL(积家)，满身名牌，却又显得随意。骨子里，他更是酷爱冒险，有赌徒般孤注一掷的勇气。

　　18年前，他辞去公职，连停薪留职都没办就南下闯深圳，完全不给自己留任何后路；16年前，他拿出全部身家(1.5万元)与朋友合伙创业，以失败告终；12年前，他与两位高中同学合伙创办雷士照明，账上的钱“连开条生产线都不够”，但其选择的道路却是集中全力做高端照明；2000年，他在反对声中导入品牌专卖制度，用每开一家店补贴3万元这种近乎“欲练神功，挥刀自宫”的方式，统一了雷士的形象标识，完成了渠道的布局；2005年，雷士股东风波爆发，另外两名创始人以退为进，要他在一个月内支付1.6亿的股权赎买金，所有人都以为雷士要完蛋了—彼时已近年终，经销商要返点、年终奖要发放、来年生产要打款，处处都要用钱，但吴长江却在经销商的支持下如期兑现了1.6亿现金，一劳永逸地理顺了股权；2008年，在业界担心经销商“尾大不掉”之时，他却拿出2亿元授信与经销商共同发展，先发货、后收款，打造出了雷士集品牌、渠道于一体的核心竞争力。

　　“我有一个‘老板定律’：一要能吃苦；二要胆子大，敢冒险；第三有商业直觉，善于把握机会。我在创业前就总结出来了。”吴长江对此颇为得意，“真的，当时珠三角很多老板都是这样发起来的，而我条条都具备，还比他们读了更多的书，他们能成功，我为什么不能？”

　　但他似乎总生活在悬崖边缘。导入品牌专卖时，雷士销售额年年翻番，但公司却没赚到钱，“赚来的钱全都在市场中，有点像下注， 2000年春节，我甚至借了2万元过年”；在接受软银赛富、高盛的两轮投资时，他大胆签下“对赌协议”，承诺每年雷士会有50%以上的高速增长，“条款是让我感到了压力，但最终每年的考核指标都完成了，2006年我们的增长率是100%，而且我们提前一年完成了上市，避免启动赎回条款”；股权纷争时，他原本已被两位股东联合扫地出门，却在经销商和员工的支持下卷土重来，并让过去的创业伙伴们清盘走人。

　　这决不能简单归于“运气”，也绝非吴长江的“老板定律”所能概括。他酷爱读书，最喜哲学，自言对他经营思想影响最大的一篇文章是中学课本里的《瞎子摸象》。这样一个人，又怎能不知“十赌九输”，赢钱的永远是庄家？

　　他选择的正是做庄家。在吴长江看来，之所以能成功是因为自己诚信、重感情讲义气，同时能执着做事。这些特点让他能赢得人心、凝聚人心，让他由赌徒变为赌神，进而变为庄家。

　　“其实有没有钱并不重要，关键是你有没有发现并整合资源的本领。既然要整合，只有对人有利的事他才会做，所以你得学会经营人心，学会让利，学会交朋友，学会牺牲自己的利益。比如雷士与经销商的关系，可以用血浓于水、两肋插刀来形容，该怎么才能做到？”

　　雷士股东风波的直接诱因，是经营层在经销商关系上的分歧。吴长江坚持要进行渠道变革，要在全国成立30多个营运中心，扶持起各地的优秀经销商，但创业伙伴坚决反对。“他们害怕诸侯并起，然后削弱中央，但我始终认为只要有良好的机制和体制来管理，就不必在乎谁大谁小，你要跟别人对等。”

　　这让吴长江在股东、经销商、供应商和员工等利益伙伴方之间建立了信任圈，也让他在危难之际，得到众人的拥护，重新取得了雷士的主导权。

　　吴长江不信上帝、不信风水、也没有宗教信仰，但他却相信文化的力量、人心的力量。他主动提到了雷士对电影《孔子》的赞助，坦言从商业角度来看并不成功，但他还是觉得值，因为本意是推动中国的儒家文化—雷士的管理之本。而他眼中理想的领导者，则是著名管理大师吉姆·柯林斯(Jim Collins)笔下的“第五级领导者”：拥有极度的个人谦逊和强烈的职业意志，真诚地将每一件事情的胜利归功于团队而非自己，致力于将公司从优秀带往卓越……

上一篇 : 面板持续涨价 液晶电视价格“水涨船高”             下一篇 : 点菜柜 点菜柜的技术性能有哪些？点菜柜的