同一时段，在房地产价格疯涨的拉动下，商业地产价格也水涨船高，上海等城市繁华商业地段的租金已经达到每平方米10万元以上，李宁公司此时要在超大、一线城市复制二、三线城市大量开专卖店的策略，与耐克、阿迪达斯“硬碰硬”，高成本是一项难以承受之重。

　　对李宁公司而言，以数量有限的门店或者专柜吸引尽可能多的顾客，提升单位面积的销售收入，越来越成为业绩持续增长的现实选择。

　　张志勇说，李宁公司销售较好的门店平效（终端卖场平均每平方米的销售金额）是一般门店的3.6倍，提升平效的空间很大。

　　张志勇认为未来渠道竞争的焦点将回到百货商场，将来竞争最激烈的不是在开地铺（专卖店）的数量上。他说，地铺及其人流是可以买的，一个位置好的黄金地段，你只要花钱租下来，因为人流的原因，就会使得你的收入高；但是你回到一个商场去做，在一个区域里面，各家品牌集中在一起，让消费者有一个更加方便、更容易的选择，那时候才真正体现品牌的能力。

　　“如果在商场这个地方赢了，销售额比原来有明显上升，跟竞争对手产生了明显距离，那说明我们这个品牌在重塑过程当中，走的方向以及执行，包括定位的执行都是对的。”

　　吸引消费者

　　吸引消费者、提升门店平效的前提是消费者对李宁产品的认同。在经历20年的发展后，李宁公司的目标消费者已经发生了明显变化。市场调查数据显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有一定偏移，即整体偏大，近35~40岁的人群超过50%，而对体育用品企业来说，14~25岁的年轻人群是更为理想的消费者群体。张志勇坦承，如果分年龄段来看，25岁以上消费者构成的市场中，认可度李宁品牌是第一位，而在25岁以及更小的消费群中，耐克、阿迪达斯这样的国际品牌是第一位。

　　今年42岁的张志勇面临的问题很现实，他要带领这个品牌吸引“80后”人群的注意力。

　　“‘80后’与我们不同。”他并不避讳谈及这样的问题，他也希望能够将各种原因分析清楚。

　　在他看来，“80后”头脑中没有一个“相信国际品牌就是好”的框框，不像“60后”、“70后”那样迷信国际品牌。

　　“我们做过很多消费者调研，‘80后’有两个心理，第一是非常自信，他看过很多东西，因为他不是生活在一个物质匮乏的年代；第二是品牌忠诚度非常低，转换率非常高，因为他没有找到产品跟他相关联的东西是什么，而最能连接的就是文化。品牌就是文化在连接。”

　　具体而言，产品标识从原来的“L”形转变为类似于汉字“人” 的字形、改变品牌口号等等，都是迎合新一代消费者的手段，而更为关键的是新产品的研发。都市轻运动、全橙全能等新系列产品，让这家公司的产品更细分、更专业、更时尚、更有个性。

　　在内部管理上，李宁也有自己的考虑。

　　张志勇明白，最为关键的问题是，要改变选人的理念。“为什么中国公司长不大？因为企业家是有生命的，如果是靠一个人或者靠某几个人在干，这就是公司长不大最关键的原因。”

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