也许有些生意老手会认为，自己从来也不用什么曲线，生意还不是照做！但这个曲线有个重要的沟通功能，使企业内部形成共识。特别是面临变局时，不但决策比较有说服力，而且应变的脚步也会比较划一。

　　样样通就样样松

　　从这个曲线中，我归纳出几个想法。

　　第一，曲线是会变的，所以以前成功的模式不一定适用未来。就如同IBM开放产业标准，导致电脑组装业从附加价值高峰跌落谷底一般。同样，过去由于保护政策，台湾的汽车业曾经是台湾最风光的产业，但是随着市场开放，业者纷纷出现严重亏损，现在大家已经发现，以台湾市场的容量只能支持三四家汽车装配厂，根本无法和海外大规模生产厂商抗衡。也就是说，汽车工业也逐渐呈现微笑曲线的趋势。

　　在这样的情形之下，我认为台湾汽车业有两条出路。第一条，将曲线右方的营销部分经营好，因为这部分是地区性竞争，本土厂商比外商具有优势；第二条，从售后服务所需的零件开始，带动曲线左侧的零组件生产，然后做到具有全球竞争力的规模与质量。

　　已经有不少人提出将台湾变成国际汽车零件供应中心的想法。其实，如果汽车业不是采取统合模式，像奔驰、宝马等一流厂商专攻发动机等关键性组件，或许可以具有像英特尔一样的获利能力。但是因为汽车厂商都是从上到下一手包办，因此经济效益不高，使汽车无法像电脑一样，因为技术进步而合理反映在价格上。

　　日本一家大企业的董事也曾向我提过，由于自动化对提高装配效率有其极限，而汽车的运输成本又相对庞大，将来日本的汽车工业将朝关键性零组件发展，将装配工作移往其他市场。因此，汽车工业走上分工整合，可以说指日可待。

　　第二，在分工整合的环境下，没有任何国家或公司可以什么都做，而且都做得好的。由于国家与企业的能力与资源多寡各有不同，所以必须集中资源与力量，选择耕耘几个能力所及或专长的领域，等到实力雄厚后，再扩大到其他领域。正如同打仗必须先建立滩头堡一般，若是一涌而上地散漫攻击，必然落得阵脚大乱。

　　因此，在进入一个产业之前，要先清楚这产业究竟在玩什么把戏，要慎选切入点，也就是思考"牛肉在哪里"—哪里有利可图。否则，"样样通、样样松"的结果，必然导致企业失去竞争力。因此，我也常说："如果你进入电脑业却不懂微笑曲线，就会笑不出来。"

　　举例来说，当英特尔开始跨足主机板与个人电脑的生产时，许多同业都非常紧张，但我却并不认为事态有如此严重。从微笑曲线来看，生产系统与主机板已经几乎无利可图，只因过去残存的印象，生产电脑与主机板的厂商形象层次似乎比较高，其实，主机板业受制于微处理器与芯片组的厂商。再从台湾的统计数字来看，主机板业的产值与利润并

　　不高（产值只有监视器的三分之一），但由于旧有印象的缘故，主机板却俨然是台湾电脑产业当中的代表性产品。

　　既然系统与主机板附加利润这么低，我认为，如果英特尔真想要这个市场，给他们也无所谓，其实，他们早已通过微处理器控制了主机板业。对台湾而言，介入系统与主机板的生产带动监视器、半导体业的发展，也还划算。（当然，台湾既然已经享有这么大的市场占有率，也不会就此轻言放弃。）

　　再从另一个角度来看，英特尔生产主机板与个人电脑的原始目的，是为了带动微处理器，如果他们要扩大任务目标，受害程度最深的是曲线右方的营销业者。因为营销就是要有差异化，英特尔若要大举进军主机板与系统，等于在相当程度上控制营销，这将伤害到像IBM与康柏这类的厂商。届时会产生何种效应，还很难论断。

　　速度成本决胜负

　　第三，在曲线左边零组件生产部分，有三个关键—技术、制造和规模，其中又以生产规模最为关键；而在曲线右边关于分销成败的品牌、营销渠道与筹运能力中，又以筹运能力为制胜关键。

　　以目前发展的趋势来看，各厂商在其余四个因素的能力上相差并不大；而且，新信息时代是成本与速度的竞争，规模越大，成本就越低；而运筹能力强，则不但成本低，而且速度快。

　　在速度与成本两项因素中，前者又比后者更重要，因为速度本身就是成本，速度快可以降低成本产品周转快、库存少，加速资金周转的效率，但是降低成本却不见得可以加快速度。

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