微笑曲线比施振荣的名气大，这是施振荣的荣幸和无可替代的历史功绩。他在20世纪90年代初的这一思考，不仅促使了企业本身的转型，还超越了IT产业和台湾海峡。这条微笑曲线已经成为中国制造走向中国智造的指导曲线。

　　施振荣——宏碁集团创始人

　　1992年，宏碁开始全面推动快餐店模式的改革时，台湾仍有部分同仁存有不同意见，对于新工作形态的改变不愿积极配合，虽有进度，却不如预期的理想。

　　员工的情绪反应，我可以理解，也相当重视。就如同早年美国企业将加工过程移转到亚洲时，美国工人群起罢工抗议一般，当宏碁面对同样的问题时，员工当然也会产生类似的反弹。

　　为了说服策略性事业单位更集中精力在专精领域上，放弃系统组装的业务，就必须向他们证明，组装其实是附加价值最低的部分。

　　1993年年初，我和同仁面对面沟通，先从分析传统产业的附加价值开始，再分析电脑业在发生产业变革前后，上下游附加价值分布的改变状况，得出新的电脑业附加价值曲线，已由原先向下弯曲的弧形曲线，180度翻转为向上弯曲的曲线；而原先位于附加价值最高点的系统组装，也变成附加价值最低的部分。

　　"既然组装的附加价值如此有限，就没什么道理非要坚持在台湾组装。"为了加深同仁的印象，我这么形容："消费者买的是零组件，我们只是顺便帮他组装，做售后服务而已。"

　　当大家对产业发生变革的原因莫名其妙，面对未来无所适从的时候，我画出这个曲线，并解释给同仁听，之后，同仁终于恍然大悟。

　　后来，林宪铭走过来对我说："同仁很喜欢这个曲线，决定把它命名为’微笑曲线’。"

　　事实上，这个议题在内部已经沟通多时，只是缺乏一个清晰的理论架构，因此，当"微笑曲线"提出来的时候，大家的感觉格外深刻。我相信，几年宏碁之所以能够大幅提升效益，与这个曲线说服同仁集中精神、心无旁骛地追求专业的附加价值，有相当密切的关系。

　　价值曲线上找定位

　　附加价值曲线的基本构成，从横轴来看，由左向右分别是产业的上中下游，也就是零组件生产、产品组装与分销；纵轴则代表附加价值的高低。以市场竞争形态来说，曲线左侧是全球性竞争，胜败关键决定于技术、制造与规模；右侧是地区性竞争，胜败关键则是品牌、营销渠道与运筹能力。

　　每一个产业都有一条附加价值线，随着附加价值高低分布的不同而产生不同的形状。而决定附加价值高低的主要因素，是进入障碍与能力累积效果。也就是说，进入障碍越大，累积效果越大，附加价值也越高。

　　以电脑业为例，生产微处理器或是建立自有品牌，都是进入障碍较大，必须经过多年实力的累积才能做到，而电脑组装却是容易的，所以电子商场里到处充斥着组装杂牌电脑的店家。

　　再如生产主机板，除了少部分厂商为了快速翻新产品而发展技术之外，许多的业者都是由芯片组厂商提供电路板，再负责将零件插到板子上就可以生产，因此它在微笑曲线左侧的低点。

　　但若是液晶显示器、内存等关键性零组件，都需要大资本、高制程技术才能够立足，它们也就位于曲线较左侧的高点。

　　根据各行业形态的不同，我们可以试着画出不同产业的附加价值线。

　　以鞋业为例，附加价值最高的是营销，耐克、阿迪达斯就属于这个领域；原料生产次之，台湾生产PU、PVC人造皮革的厂商是典型代表之一；加价值最低的是鞋厂，因此台湾制鞋业多半移往东南亚或中国大陆加工。

　　在消费性电子产业当中，生产与营销的附加价值大约一般高，零件则相对低一些；半导体业的制造是典型的资本密集，进入障碍最大，营销难度次之，设计则相对容易（内存除外）。

　　石化业则是两端极端向下弯曲的曲线，例如台塑集团，原料并不昂贵，产品直接卖给制造商，不需要特别的促销或营销渠道等投资，但制程投资却需要资金。这条曲线和前面几个产业的差异，在于石化业是垂直整合，而非分工整合模式。

　　附加价值曲线的运用，不仅可用于大型企业的决策，类似开店的小型投资，也可以思考自己所在的行业是分工整合还是统合模式，附加价值分布情形如何，自己的特点在哪里，消费者是不是喜欢。这就是附加价值所在。以电脑产业为例，曲线上还是可以找到许多利基，例如开办培训班，专门帮厂商做售后服务等，都是可以从事的行业。

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