6年前，新东方一个分校的校长，犯了严重的经济问题，这事儿发生在现在，我肯定会把他送进监狱。当年我没那么做，因为那时候我还没有摆脱“哥儿们意气”，只要求他清退了所占用的款项。

　　现在，回想起对那位分校校长的处理，我确实太过宽容了。我当年的思想认识，还比较“知识分子化”，不像一个谙熟法治、善于管治的企业家。我记得很清楚，当年参与处理那位分校校长问题的新东方中层，灰心丧气了两个多月，他们对我的纵容行为感到失望和伤心。“既然你连这样的恶都不能惩罚，那你也就不可能弘扬真正的善，我们觉得跟着你是有危险的”，这就是当年大家对我的批评之词。

　　奖惩分而治之

　　由此提出一个问题，新东方现有5000多名授课教师，是我们“核心资产”。这么多知识分子该如何“管束”？

　　首先，在理念与行为层面，进行积极引导和道德约束；其次，要让大家知道，新东方所能承受和宽容的底线所在，也就是动摇不得的“红线”。我们不可能也没必要全天候监控授课老师的行为，但是，职业操守准则，我们会宣贯到所有教师。

　　现在，我的认识有所改变，我认为，某些道德败坏的行为，如果不进行示范性惩罚的话，机构就会崩溃。

　　2008年，新东方一个分校的人力资源负责人，通过虚开身份证的方式，侵吞了新东方五六万元。我们起诉了他，2009年8月他被判了两年。若按以前的方式，把钱退了，就一笔勾销了。但这次我决定严惩不贷。道理很简单，在一个组织机构里面，如果这样的行为不课以重律，很可能对员工造成误导。过去16年中，这是第一次把犯有经济问题的中层送进监狱。为的是让新东方的管理更加规范化、严肃化、法治化，引导授课教师、经理人真正以专业、职业的心态做事情。这是我从西方公司中学来的管理方法。后来，在新东方内部会议上，我说所谓的善，是以有能力惩罚恶为前提的，否则，善就是不可持续的。

　　放权时别犹豫

　　新东方在全国有43个分校，集权与分权，在新东方是统一的。人事权放给分校负责人，我只负责分校校长的任免。财务权还控制在总部，但绝大部分经营权已经下放到分校，对分校的要求是必须与总部在战略、目标、文化等方面保持高度一致性。周成刚是常务副总裁，所有分校的项目、业务归他管辖；陈向东是高级副总裁，所有分校的经理人归他管辖。我负责新东方整体的系统建设与战略规划。我把这种管理方式定义为矩阵式管理模型，会不断演变、继续调适。

　　早前，我们进行组织体系改造时，我把总裁位子让出去了，那段时期，总裁办公会、董事会我参加得比较少。放权的苦与乐，我都经历过。关于放权，我没有犹豫。

　　长期来看，放权是一种必然，但放权也不是一蹴而就的，这些年我一直在强化人才梯队建设。放权之后，公司要稳健前行，不能产生业绩滑坡，这是放权的前提。目前来说，处于放权和集权的中间状态。对于新东方而言，精神上对我的依赖是日见强化，管理上对我的依赖是在逐渐弱化。

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