第九、机构模式：“三权分设”

　　蒙牛已经形成了董事长、总裁、党委书记“三权分设，彼此制衡；三权合力，相互推进”的组织架构。

　　民营企业党组织的特点是“管三头”：上管所有者，中管经营者，下管劳动者。它是沟通的桥梁，矛盾的调停者，正义的代言人。

　　第十、整合模式：三力法则

　　世界上无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。蛮野社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇用体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。蒙牛用自己的“智力”，整合了国内、国际各数十亿元资产。

　　第十一、选才模式：三合论+举贤避亲

　　所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实在意义。但有一个“例外原则”：高层领导的直系亲属不允许进企业工作。

　　第十二、旗舰模式：“参观也是生产力”

　　蒙牛却把有形资产建设与无形资产建设紧密地结合到了一起：建的是“全球样板工厂”、“国际示范牧场”，让其成为中国乳业的“旗舰”——这样，在获得有形资产的同时，也获得了巨大的无形资产，一箭双雕。成为首批国家级工业旅游示范点。形成一个习惯：来了客户，不谈业务先参观，参观完了，客户的心也被“征服”了。

　　第十三、创新模式：新拿来主义+软件革命

　　创新有绝对创新，也有相对创新。日本、亚洲四小龙都是在“引入技术”的基础上实现经济腾飞的，这样做具有低成本、高速度的效能。放眼全球，“先挑选，后拿来”，成为蒙牛推行的“新拿来主义”。国家的崛起，战争年代靠军队，和平年代靠商队。中华民族要想后来居上，归根到底必须发动“软件革命”。蒙牛开发出了一系列拥有自主知识产权的产品，其中的特仑苏更是获得世界乳业的最高奖项“产品创新奖”，成为百年来亚洲地区惟一获奖的乳制品企业。

　　第十四、扩张模式：“分胃不分体”

　　我们设在各地的生产型事业部，它只负责生产不负责销售，连质量监督都是由总部统管的，这样，实际上它只相当于生产车间，而不是完整意义上的“全能子公司”。这种扩张上的“生产车间”的衍生模式，让我们的高速复制得以成功，短短8年就建起几十个分厂，却几乎没有风险；如果采取“全能子公司”衍生模式，风险就大得多，单就人才准备来说，培养0个“总经理”与培养0个“车间主任”，那是完全不同的概念。到目前为止，全是自建，未作购并。

　　第十五、分配模式：让“为自己干”控股

　　怎样才能使员工更快乐？蒙牛的原则是，要让“为自己干”控股，也就是让员工51%给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。一个企业有没有竞争力，关键取决于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一，这是“原始的核动力”。

　　第十六、责任模式：大胜靠德

　　我们讲“小胜凭智，大胜靠德”，这个“德”渗透在方方面面。蒙牛产业链上联系着数亿消费者、千万股民、00多万奶农、数十万销售队伍、万员工，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”；蒙牛积极参与航天事业、体育事业、公益事业，仅向学校免费赠奶一项总投入就超亿元；我和妻子、儿子、女儿捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，创立了“面向三农事业、面向教育事业、面向医疗事业”的“老牛专项基金”，2007年初市值已突破10亿元（目前更高）……只要事关国家、民族大业的事情，蒙牛都积极支持；我们坚信，只有企业关心老百姓的事，老百姓才会关心企业的事。

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