翻看那些反映全球经济走向的报告，我认为，现在正是对那些有助于我们解决当前问题,并刺激行业复兴的战略进行评估的有利时机。

　　中国企业在经济低迷期最大的问题是什么？是信心问题！大家信心不足看不清形势，因此要先稳住。经济与产业形势变化非常快，不管企业做到什么程度，都要保持一种诚惶诚恐的心态。

　　保持危机感，考验的是企业领导者是否具备了前瞻性与对全局的把握能力。腾讯在很多方面都表现得很敏感，一有什么新趋势就赶紧跟进，先去尝试。其实也是基于这样的心态—我们不知道什么技术、商业最终会起来。而在探讨它的未来前景之后，自己必须尝试先做。如果证明有前途的，就应该及时决策。

　　庆幸的是，腾讯在逆市中取得了好成绩，但这不代表企业已经成功。腾讯还有很多决策与定位需要去修正。其实产品的口碑好不好自己说了不算，品牌也不是自己封的，一定要有实实在在的产品，满足到各个阶层的人，他们认可了，会给你这个品牌赋予很多内涵。过去腾讯在年轻、娱乐产品方面很强，包括现在娱乐产品也很强，这既是优势也是劣势。以前，我们的战略思路是抓大放小，满足大部分用户的需求。但现在看来，高端用户的感受才是真正获得口碑的。不过，这和满足普通用户的需求之间并不矛盾，高端用户其实是要求更高、有更多个性化需求的用户，所以说在满足大部分用户需求的基础上，我们更要精益求精，更要关注意见领袖的想法。我要求公司去关注最核心、能够获得用户口碑的战略点。

　　现在企业界在行业的竞争和维持可持续性发展上问题居多，但这要根据企业自身特点去研究。即使在危机中，腾讯也没有因此动摇过自己基本的企业发展观—就是致力于追求稳健的业务发展。具体来说，主要是透过自身业务自然增长，同时也寻找一些做相关业务而又有潜力的公司进行投资，和他们携手成长。

　　我觉得中国企业的竞争力和可持续性发展的出路，有两个基本面：第一，要从过去学习型的创新转型为自主创新；第二，要从注重人才的引进转型为注重梯队的培育。

　　过去在求生存阶段，腾讯是从最佳的实践案例中，学习到一些适合中国互联网本土市场、本土用户需求的精髓，并抽取出来，在此基础上结合自己的一些特色和优势，进行应用型的创新。但是下一阶段，仍是维持这样的力度是很危险的。

　　所以我们下一阶段是为创新打基础的阶段。我们成立了一个“腾讯研究院”，在很多基础性和互联网应用还不是太相关的方面，投入了大量的精力研究，我相信会慢慢的引入到产品中，效果会慢慢显现。

　　对员工的培养机制与职业发展通道上，我们在企业内部形成一条“活力曲线”：把最好的团队和员工挑出来，为他们创造条件，让他们承担更大的责任，激励他们取得更大的成功；也把表现欠佳的挑出来，要求他们必须迅速调整状态，找出原因并迅速赶上，如果在3～6个月中仍然不能适应企业的前进步伐，可能会被淘汰。从发展空间上来说，由于我们几乎所有的产品都是直接面向用户，因此员工的一项简单的创新或者改进，就能让亿级用户受益，这种巨大的成就感和使命感也是其他企业的员工无法比拟的。

　　马化腾1998年创办腾讯。参与和见证了中国互联网的兴盛与辉煌，带领腾讯成为集即时通讯业务、网络媒体、无线互联网增值业务、互动娱乐等业务在内的互联网行业领先企业。

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