一、终端陈列的战略地位

　　终端市场，就是销售渠道的最末端，是消费者和产品亲密接触的地点，是厂家实现产品销售临门一脚的地方，而门店的陈列资源是有限的，陈列位置也分一、二、三等，陈列的形式千变万化，终端陈列资源自然也就成了同类产品厂家竞争的焦点。

　　做一线市场的朋友很多都说---终端营销有三驾马车：陈列、导购、促销。也有很多专家把终端营销操作分为了N个要素和环节，但无一例外的都将陈列放在了第一位。

　　1、陈列（位置、数量、质量）和销量成正比。

　　没有陈列就没有销售，销量最好的住往是占据最大最优陈列资源的品牌，而垄断性的领导品牌首先垄断的是陈列资源。以洗发水行业为例：宝洁的洗发水在90%以上的终端拥有陈列位的半壁江山，07年宝洁公司占中国洗发水销量的50.2%；当时除了宝洁之外终端陈列资利用最好的当属联合利华、其次是丝宝、再次是霸王，全国洗发水销量占比分别为联合利华10.6%，丝宝8.59%，霸王5.18%（AC尼尔森数据）。

　　08年霸王集团在终端陈列上奋起直追，加大了陈列资源掠夺力度及终端形象建设费用投入，08年霸王销量占据了国内洗发水总销量的7.8％，同比增长50％多，为今年成功上市打下了坚实基础。

　　2、陈列位置决定市场成败。

　　挑战性品牌主要战术表现就是贴身、拦截、抢占、挤占、渗透领导品牌的陈列位置，比如近年来丝宝有一条口号“靠近宝洁、远离霸王“。以前在霸王公司工作的时候我负责的市场有很多门店霸王产品的陈列面很大，形象建设也很好，但陈列区域周边的品牌都是拉芳、迪彩、花王、采乐等二线品牌和一些不知名的品牌，霸王产品本身的价格及市场定位就要高出这些流通品牌一大截，这种陈列局面严重影响了产品销量，因为中高层次的消费者首先考虑的是宝洁、联合利华这两大领导品牌，霸王位于杂牌区就失去了引起主要目标消费者关注的机会，也无法发挥导购员贴身短打的终端拦截优势，所以我也制定了一条方针“靠近宝洁、远离杂牌军！”

　　3、品牌实力/费用投入决定陈列资源分配。

　　厂大欺商、商大欺厂，这是厂商博弈游戏中不变的游戏规则。一般来说一个产品在终端的陈列数量和位置是由产品的品牌影响力、销量、毛利率、客情等因素来决定的。一线品牌可以很轻松、甚至不花一分钱费用就可以占据最优的陈列位置和更多的陈列面，加之更多的产品线和进场SKU数量，再加上一线品牌科学专业的产品陈列形式与终端品牌形象建设，无形之中就形成了一个坚实的“终端壁垒”，二三线品牌只好在货架的旮旯里求发展，巨大的陈列差异像一个无法逾越的天堑。

　　弱势品牌在陈列资源分配上的弱势地位难道就无法扭转吗？当然可以，在市场经济下没有解决不了的问题，只有无法接受的成本。由曾经的弱势群体转变为强势群体的零售商对于曾经压迫过他们的强势品牌也有抵触情绪，愿意扶持高利润贡献的新兴品牌来制约领导品牌及优化商品结构，只要你肯掏陈列费，要多大的陈列都可以、挑什么样的位置都行。

　　在去年在温州的一家好又多，我看到一个从未留意过的洗发水品牌，（叫什么品牌记不太清楚了，好像是欧柏丝妮）正常陈列比霸王和丝宝都要大，而且还购买有一节端架，6平米形象地堆，和一个4平米左右的带陈列包柱，6个导购围着特殊陈列在拦截叫卖,当时我就在想霸王、丝宝在该店也不过就7-8万的销量，这个品牌一个月的费用算下来至少也要5万，至少要十几万的零售才能支撑起如此庞大的费用支出，它是在赔钱赚吆喝？

　　陪我一起去巡场的员工跟我说这个品牌一个月的销量将近20万（全系列产品），比霸王和丝宝的销量加起来都高。我只有赞叹---人有多大胆地有多大产啊！

　　二、如何争取到好的陈列位置

　　1、加强对终端的客情关系。“一花独秀不是春，百花齐放春满园”做为终端卖场要想获得持续的经营、吸引更多各层次的消费者、获取更高的经营效益，那么就不可能只卖领导品牌，也必须扶持一些潜力品牌、高利润产品、低价产品、高流量产品、季节性产品、自有品牌等。其他品牌要想有好的陈列位置和更大的陈列面积又不想掏费用，就必须有良好的客情关系。客情关系需要定期拜访、长期维护及专业的沟通。很多优秀的品牌进入连锁系统后，对于跨区域门店跟进维护不利，导至产品陈列被竞品逐步蚕食，销量下滑被锁码清场。

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