从1000家店到1万家店，这是加盟连锁的战略扩张版图，还是美食狂热者的誓师宣言？

　　说起“康师傅”许多人都知道，但是很少有人知道“康师傅”还有一个起着洋名的“德克士”兄弟，前者做的是方便面，后者做的是炸鸡。

　　在红高粱、荣华鸡等众多快餐品牌挑战肯德基、麦当劳失败后，有人不禁发出这样的疑问：快餐市场真的被两大巨头垄断了吗？是否还有其他品牌生存发展的空间？中国能否诞生强大的快餐品牌？

　　统计表明，截止到2009年8月，德克士已经遍布中国382个城市，辐射的消费者超过3亿人，年营业额超过30亿。按照中国连锁经营协会以销售额对中国连锁餐饮企业排定的“座次”，德克士已经与麦当劳、肯德基一起，成为西式快餐三大品牌。

　　8月28日，顶新集团旗下的西式快餐品牌“德克士”在天津发布2030年战略。其董事长魏应行表示，到2030年，要实现由目前的千家店到万家店的飞跃。

　　虽然与肯德基目前在大陆有超过2600家分店的距离还比较遥远，但与麦当劳相比，后者自1990年进入中国大陆以来至2008年11月的18年时间里开出了1000家店，而德克士经过13年就已开到1000家店。

　　此前，顶新刚刚与日本最大盖饭连锁餐饮品牌吉野家共同签署合作备忘录，将于9月正式成立内地合资公司，资本额约1亿元人民币，计划5年在国内开出1000家店。10000家店的目标就是结合中式快餐康师傅私房牛肉面、西式快餐德克士、日式饭类吉野家的三拳合一来实现，成为顶新集团在大陆的业务架构中继快速消费品（方便面、饮料、糕饼）之后的第二艘航空母舰。

　　可以想见，德克士在迈向1万店的征程上还有诸多挑战。

　　“农村包围城市”背后的品牌之忧

　　与当年的荣华鸡和红高粱一样，德克士曾凭着一腔热血，直接向麦当劳、肯德基发起挑战。1996至1998年，血气方刚的德克士专拣一线城市驻扎，与麦当劳、肯德基做正面对抗，在短短两年间，就在13个大城市建立了54家直营店。但好景不长，由于运营成本居高不下、品牌影响力太小，德克士开始面临持续亏损，在这种情况下，德克士不得不忍痛断腕，关闭北京、上海、广州等地区的分店。

　　魏应行回忆这段往事时不无感慨地说：当时打算“遍地开花”，可结果确是“遍体鳞伤”。

　　1998年德克士共计亏损1.5亿元，关掉28个店，用魏应行的话说：被打懵了。

　　随后，德克士的选址战略开始采取避实就虚，避免了和肯德基、麦当劳的正面对抗，使德克士在几乎是西式快餐空白的市场得到快速发展。在很多城市，由于最先进入，德克士成为该城市的西式快餐第一品牌，即便是后来肯德基或麦当劳也进入了该市场，但不论是品牌影响力还是单店的营业额，德克士也都处在领先地位。

　　但德克士今后的发展中，如果一味强调在二、三线城市的拓展，不进入一线城市，其品牌影响力与麦当劳、肯德基一定会相差甚远。

　　加盟连锁背后的管理难题

　　痛定思痛，反思德克士起步的失败时，魏应行坦言：“现在我们明白了，做餐饮同做方便面不一样，做方便面是面粉进去，产品出来，可做餐饮是通过人的服务与现场操作来完成的。”

　　在魏应行看来，对于餐饮行业来讲，市场和资金都不是问题，关键是系统和人才。尤其是年营业额超过10亿元的企业，中国连锁餐饮企业2008年销售额15404亿元，超过10亿元的有19家。

　　谈起系统的功用，魏应行举了有趣的例子，他在总部，就可以通过用探头查看成都店的店员给牛肉面称肉、加肉的情况。据介绍，德克士在店面、配送、研发、信息化等系统的建设上，两年共投入了7000万元。2000年可以称做是德克士的“加盟元年”。

　　吸取了盲目开设直营店的教训后，德克士转而面向麦当劳、肯德基无暇顾及的国内二、三级城市进军，并决定采用特许加盟方式加快扩张。在连锁模式上，相对于麦当劳、肯德基在特许加盟上的谨慎做法，德克士采取了“加盟连锁为主、直营连锁为辅”的战略。其中在加盟连锁方式上，德克士以特许加盟为主、以合作加盟为辅。特许加盟是为愿意全额投资并全心经营的加盟者提供的合作模式；而合作加盟是针对投资型加盟者，由加盟者与德克士共同投资，德克士以设备资本作为投资，加盟者以场地、装修等资本作为投资，德克士负责餐厅经营并承担经营风险，加盟者提取固定利润。

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