动因与转型

　　富士康1988年开始投资祖国大陆，从1996年开始，富士康就以年复合增长率超过50％的速度成长，直到2008年，受到全球金融危机的冲击，同期利润同比大幅减少56.1％，仅摩托罗拉一家的订单就下降了30％，而惠普等欧美巨头都下调了2009年的销售预期，骤然恶化的全球经济形势，外需的迅速减少，逼迫掌舵人郭台铭不得不加紧思考对内需市场的布局与开拓。

　　另一方面，竞争对手的迅速崛起，使得代工领域的竞争日趋激烈，利润率必将进一步下滑，加之各种成本如原材料、人力成本的提升，使得利润空间受到严重挑战，也使得企业不得不考虑全面的战略转型问题，由“制造的富士康”迈向“科技的富士康”，由“专业代工”到“自主品牌”的转型思考和实践。

　　当前，富士康面临的两大转型，用郭台铭的话说，是在经历上一个黄金十年的繁荣之后，下一个十年将是依赖于大陆内需市场、以及科技转型的十年。而目前转型中最大的挑战将来自于“人”的因素。

　　然而如何推进在大陆的本土化，对于这家拥有68万名大陆籍员工的出口加工型台商而言，一直是萦绕在它头上的一道难题，其实真正的“制约”就在于当时富士康的发展模式和战略：

　　首先，08年之前的富士康，核心是以3C代工为主，整个价值链中只有制造环节考虑到成本因素放在大陆。而附加值更高的设计、技术、生产管理、成本管理都在台湾，或者复制台湾成型的管理模式，销售市场主要集中在欧美。这样一个发展模式下，大力提拔“陆干”显然就是一个“不可能完成的任务”，因为所有核心的价值增值环节及技能，“台干”都有不可比拟和逾越的优势！即使“技术性的”硬性提拔某些“陆干”到重要岗位，由于整个战略和发展模式的关系，“陆干”也不可能真正发挥核心作用。所以，富士康在原有战略下形成了看起来过于倚重“台干”的人才结构，在当时的背景下本质上是合理和有效的。

　　其次，目前面临的“陆干”的问题，本质上还是由于金融经济危机背景下，富士康需要实现三个层面的升级和转变：首先是从全外需，转变为内外需并举，特别强化对大陆市场的营销；其次，原来大陆工厂核心就是低成本制造、代工，将转型为制造与技术开发的结合，特别是一些新技术的开发；第三，富士康原来是工业制造、代工品牌，转型内需必然要求建立面向内需的产品和服务品牌。这三大转型是富士康整体发展模式和战略的重大转型，都在客观上要求新的与之对应的人力资源战略和规划，客观上要求充分发挥“陆干”在转型过程中不可替代的中坚作用。

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