我们相信富士康有智慧也有勇气进行真正的业务转型及相应的人才管理的转型，能够成为具有创新能力和自主品牌的新一代企业标杆，而不会自困于“世界代工大王”而逐渐式微。

　　人才战略因应公司战略而变

　　赵龙/慧聪邓白氏研究机构CEO

　　业务结构单一,是优势也是风险

　　富士康的母公司鸿海精密是全球最大的代工商之一，主要从事IT、通讯和消费电子等领域的开发和生产，在30余年的发展中，逐步凭借其规模优势、成本优势，成为了亚洲最有影响力的企业之一。富士康及母公司鸿海精密虽然生产的产品种类繁多，但综合来说，其核心就是代工，主要应对各国际IT大厂的代工订单，业务结构整体来说相对单一，这在经济发展迅速的时候，是优势，专注于核心业务，可以迅速扩大规模，有效提升竞争力，但在经济出现不景气，行业需求不旺的时候，单一的业务结构也加大了风险。富士康在今年提出的扩大内需，即是其对于国际需求不旺的应对，本质上来说，这是一个针对于当前经济形势的应急方案，并没有改变富士康以出口为主，主要以外销订单为主的策略，但就未来考虑，大陆需求的坚挺，和欧美市场的疲软，必然使得富士康的目光一部分转向国内，在国内市场进行进一步的拓展，而同时做出的“人才本土化”的决策，也是因应于这个战略的一个手段。

　　人才本土化，是口号还是行动？

　　“人才本土化”的变革不是一件容易的事情，实际上，当前富士康所面临的问题，并不是第一天出现，大陆员工的不满由来已久，人事策略的变化也不可能一蹴而就，在管理层依然以台干为主体的情况下，作为台湾企业的富士康，很难把“本土化”落到实处，就在大陆的台企而言，“台干”问题是一个普遍的现象，文化的差异，管理方式的差异，对“陆干”的不信任等等诸多因素制约着这项战略的实施，如果缺乏相应的决心和动作，“人才本土化”很可能流于一个鼓舞士气的口号，很难落到实处。

　　当然，人事的变革都要因应于公司的战略，如果内需逐步成为富士康的主要战略方向，其人事的结构必然面临着变化，在内需拓展方面，陆干有着更多的优势，所谓的“人才本土化”，只有随着其业务结构的变化，才有可能逐步实现。

　　自主品牌与代工

　　台湾几个较大的IT品牌，例如ASUS和ACER均是代工起家，而富士康也以自己的品牌推出了主板产品。从技术上来讲，富士康进入各类其代工产品的前台品牌销售并无障碍，但对于竞争非常激烈的IT业来说，新品牌的进入，虽然在生产和设计等方面，可以有现成的资源，但在渠道和推广方面，可能要有一个较长的周期，盈利方面，也必然要有一个较长的周期。同时，如果直接进入品牌竞争，一定程度上会影响代工客户的选择，ASUS和ACER在自有品牌经营之后，都把代工业务进行了分拆。因此，如果富士康选择品牌经营，应当会选择新市场或者说品牌竞争不是特别激烈的分类，在当前的经济形势下，不太可能以品牌经营的形式进入笔记本/手机等品牌竞争充分的市场。

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