“人才本土化”需三管齐下

　　刘恒/德勤人力资本咨询经理

　　富士康推进“人才本土化”的转型至少可以带来三个好处：

　　首先，“人才本地化”策略可大大减少人力资源成本。富士康新的业务发展战略需要更多优秀的大陆本土人才，以落实其“坚定扎根中国，与大陆共成长”的目标。从大量跨国公司在中国的发展实践来看，均由初建期外派大量高管人员逐步转变为人才本土化，而其在中国的业务规模不断壮大，在一定程度上也降低了人工成本。

　　其次，“人才本土化”政策的执行有利于提升员工忠诚度，减少富士康员工向竞争对手流失的现象。案例中提到“富士康大陆员工达到45万名之时，经理以上陆干仅有80名”，“玻璃天花板”怎能不让员工望而却步？德勤的研究发现，企业关键人才更注重未来发展空间、工作氛围和自我价值实现等因素。“人才本土化”政策的执行，为本地人才的发展打开了“天花板”，有利对人才的长期保留与激励。

　　再次，“人才本土化”策略可以为公司内需市场的转型提供培养更多的大陆人才。较为单一的管理团队已经成为富士康未来发展的瓶颈。“台干”与“陆干”的团队组合能形成专业、能力、经验及资源等各方面的互补，创造更好的综效，从而促进富士康业务的健康发展。尤其是，公司转型内需市场，需要大批懂中国大陆情况的人才，有利于市场的拓展和人员的管理。

　　为了推进富士康“人才本土化”政策，建议“以改变企业文化为核心，以建立信任关系为驱动，以完善人才管理机制为手段”。具体而言：

　　1.以改变企业文化为核心：富士康应培养不同背景人才融合的企业文化，只有改变人才价值观才能生成“人才本土化”政策的沃土。而这种改变需要高层领导持续的推进变革的决心，即使遇到困难，也要确保政策的稳定性，促进企业文化落地生根。

　　2.以建立信任关系为驱动：逐步建立信任关系，尤其是台干与陆干之间的信任关系。建议通过中基层干部轮岗、组建临时性团队等方式增加台干与陆干之间的沟通、了解及磨合，逐步强化信任关系。同时，高层领导可以考虑适当授权以建立与中基层员工之间的信任关系，获得授权的中基层干部能感受到领导对自己的信任，能激发其工作积极性和创造性。

　　3.以完善人才管理机制为手段：富士康需要丰富和完善人才管理手段，如建立高效的大陆人才的培养机制，提升公司人才激励机制的公平性等。

　　另外，根据我们的经验，富士康需要注意的是，推进“人才本土化“政策可能短期内增加人才培养成本，而且需要妥善安排“台干”，以消除内部阻力等。妥善处理这些问题，能更顺利实施“人才本土化”策略，支持公司的业务转型。

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