本土化转变，长风破浪会有时

　　周彦平/北京和君咨询有限公司合伙人

　　没有什么是永恒的，一切都在变易中发展。富士康“人才本土化”运动的背后是其战略转型。在光机电一体化方面，富士康曾经的“黄金十年”是满足发达国家市场需求的十年，富士康中国是它庞大的生产基地，一切围绕着作为生产基地的供应链管理展开，45万员工在出口代工中渡过了自己的职场岁月。

　　富士康需要把控的是QCD（成本、质量、交货期），代工模式下，45万大陆员工、陆干80名、陆干弱势、台干当家，的确人力资源成本较高，但有利于成本、质量、交期的整体最优。

　　随着全球化进程的深入和中国经济的崛起，如何占据中国市场是跨国公司越来越重视的问题。跨国公司的国际化，首先是经营领域和市场的中国化。中国大陆的市场特性集中表现为区域特性、文化差异、消费偏好和市场渠道的不均质性，外来人才非常容易“水土不服”，而中国大陆人才对中国市场特性的理解更深刻一些。在富士康经营领域和市场的中国化中，曾经争论的“科技”和“内需市场”两大短板，在新的竞争形势下变得更加急迫，急迫到要由其掌门人郭台铭亲自发起和督战“人才本土化”运动。

　　“冯唐易老，李广难封”、核心员工“身曹心汉”等等，都需要在“人才本土化”运动中消除。然而，最难办的，是郭台铭如何将“台干”制定的战略转型在大陆落实？陆干由弱转强后，如何驾驭这些对内需市场比台干理解更深入的人才？富士康需要转型的，除了增加陆干数量，充分体现对大陆市场的重视，更需要一些思想观念上的融合和本土化转变。台干需要理解“中国特色”，陆干需要加强能力素质提升、台干陆干需要加强融合。这方面，可以借鉴安利中国的经验。这家美国企业较早开发中国市场，其经营策略、研发、“人才本土化”甚至管理语言都已经非常中国化，经营业绩遥遥领先于国内外竞争对手。对富士康而言，台干、陆干，本就是文化土壤一致的一家人，“本土化”转型应该比安利更顺手，这一点，我们可以从郭台铭将人才本土化称为“运动”、近期鼓励内部员工开展关于公司未来的大讨论等措施上发现端倪。

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