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富士康:不断重生的“鹰”?

  来源:互联网  发布时间:12-26

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核心提示:  动因与转型  富士康1988年开始投资祖国大陆,从1996年开始,富士康就以年复合增长率超过50%的速度成长,直到2008年,受到

  动因与转型

  富士康1988年开始投资祖国大陆,从1996年开始,富士康就以年复合增长率超过50%的速度成长,直到2008年,受到全球金融危机的冲击,同期利润同比大幅减少56.1%,仅摩托罗拉一家的订单就下降了30%,而惠普等欧美巨头都下调了2009年的销售预期,骤然恶化的全球经济形势,外需的迅速减少,逼迫掌舵人郭台铭不得不加紧思考对内需市场的布局与开拓。

  另一方面,竞争对手的迅速崛起,使得代工领域的竞争日趋激烈,利润率必将进一步下滑,加之各种成本如原材料、人力成本的提升,使得利润空间受到严重挑战,也使得企业不得不考虑全面的战略转型问题,由“制造的富士康”迈向“科技的富士康”,由“专业代工”到“自主品牌”的转型思考和实践。

  当前,富士康面临的两大转型,用郭台铭的话说,是在经历上一个黄金十年的繁荣之后,下一个十年将是依赖于大陆内需市场、以及科技转型的十年。而目前转型中最大的挑战将来自于“人”的因素。

  然而如何推进在大陆的本土化,对于这家拥有68万名大陆籍员工的出口加工型台商而言,一直是萦绕在它头上的一道难题,其实真正的“制约”就在于当时富士康的发展模式和战略:

  首先,08年之前的富士康,核心是以3C代工为主,整个价值链中只有制造环节考虑到成本因素放在大陆。而附加值更高的设计、技术、生产管理、成本管理都在台湾,或者复制台湾成型的管理模式,销售市场主要集中在欧美。这样一个发展模式下,大力提拔“陆干”显然就是一个“不可能完成的任务”,因为所有核心的价值增值环节及技能,“台干”都有不可比拟和逾越的优势!即使“技术性的”硬性提拔某些“陆干”到重要岗位,由于整个战略和发展模式的关系,“陆干”也不可能真正发挥核心作用。所以,富士康在原有战略下形成了看起来过于倚重“台干”的人才结构,在当时的背景下本质上是合理和有效的。

  其次,目前面临的“陆干”的问题,本质上还是由于金融经济危机背景下,富士康需要实现三个层面的升级和转变:首先是从全外需,转变为内外需并举,特别强化对大陆市场的营销;其次,原来大陆工厂核心就是低成本制造、代工,将转型为制造与技术开发的结合,特别是一些新技术的开发;第三,富士康原来是工业制造、代工品牌,转型内需必然要求建立面向内需的产品和服务品牌。这三大转型是富士康整体发展模式和战略的重大转型,都在客观上要求新的与之对应的人力资源战略和规划,客观上要求充分发挥“陆干”在转型过程中不可替代的中坚作用。

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