“营销”是什么？笔者认为：“营销”最重要的特征是将产品或服务卖出去，然后获取相应的回报；即：根据销售业绩来获取提成、收益！

　　但是，现今的“营销”越来越变成一种“广义的、抽象的、虚幻的”营销；大量挂着“营销”名头的人员实际上所做的工作都与“营销”、“实际销售”没有直接的关联，却拿着“营销人员的高薪”。笔者对此深恶痛绝，在此，特地将“全民皆兵做营销”观念郑重提出来。

　　我们先来看两个例子：

　　案例1：万顺公司是一家成立3年的小型净水设备贸易公司，主要通过电话开展营销工作，营销人员共计10名。其中：

　　·培训师1.5名（1人专职做培训，1人兼职做培训，同时做电话营销人员）；

　　·市场信息员1名，负责收集行业和市场信息，包括日常销售数据汇总和整理等；

　　·市场策划1名，负责产品的包装、推广等工作；

　　·营销总监1名，统管整个营销工作；

　　·总监助理1名，协助营销总监处理日常杂务；

　　·电话营销人员4.5人，负责具体营销工作；

　　·公司拟考虑再招聘1-2名大客户经理，专职负责根单重要客户。

　　作为一家小型公司，拥有10名营销人员，从数量上来说，我们觉得这个公司的“营销实力”是有一定水平的；同时，我们也发现，该公司营销部的内部岗位设置是比较科学的。但是，回头仔细想想，10名“营销人员”，实际上只有4.5名营销人员在真正工作，为公司创造营销业绩，这样的营销架构设置真的合理吗？

　　笔者相信：10个人中会有9个人说这种公司的营销架构不合理。一个营销团队中，只有极其少数人在创造真正的“销售业绩”，养活如此多的“不能直接创造销售业绩的伪营销人员”，这不仅给真正的营销人员带来巨大的负担和压力，而且严重刺伤了整个公司的积极性和活力，抹杀了公司快速发展的动力和机遇。

　　上述案例，表面看上去，公司有了完整的营销组织架构；实质上，只是徒有其名，没有实在内容来填充！这样的营销团队，只能是自毁长城，自断后续发展的道路！

　　案例2：SH是国内某大型家电集团，在全国各省会城市均设有驻外分公司。以M省为例，该分公司共有员工86人（售后服务人员未计算在内），其中：

　　·财务人员8名；

　　·行政人员3名（办公室主任1名，文员1名，信息统计员1名）；

　　·人事部2名（人事部经理1名，人事专员1名）；

　　·货源和样机管理员各1名，合计2名；

　　·物流协调员1名；

　　·培训师3名；

　　·市场策划2名；

　　·卖场建设2名（1名负责卖场形象建设，1名负责宣传资料设计、制作等）；

　　·家电下乡负责人1名，专职负责家电下乡有关事项；

　　·广告部经理1名，专职负责有关广告宣传工作；

　　·市场部经理1名，统筹负责市场部所有工作；

　　·产品项目经理3名，各自负责不同的产品价格、政策等；

　　·大客户经理3名，分别对口联系国美、苏宁和当地区域强势客户；

　　·分公司总经理1名；

　　·总经理助理2名（1名协助分公司总经理处理内部事情；1名协助分公司总经理处理对外事情）；

　　·总经理秘书1名；

　　·专职驾驶员2名（1名为分公司总经理专职司机，1名为分公司机动司机）；

　　·厨师1名；

　　·工程部3名（工程部经理1名，工程部员工2名）；

　　·市场专员6名，专职负责开展促销活动、搬运物料到卖场去等工作；

　　·业务经理10名；

　　·卖场导购员28名。

　　与第一个案例相似。表面看上去，该分公司组织机构完善，分工明确；实质上，真正为该分公司创造销售业绩的，只有卖场导购员（28名）和工程部（3名），市场专员、业务经理和大客户经理只能按照50%比例取值（因为这些人员并没有直接面对一线顾客进行促销，合计9.5名），一共是40.5人。其他不能直接创造销售业绩的“伪营销人员”高达45.5人！

　　也就是说：40.5名真正的营销人员，不仅需要为集团、为分公司创造效益，还要靠自己的销售业绩来养活自己，同时还要养活剩余的45.5名“伪营销人员”！

　　这——就是我们现今营销的普遍现况！极其少数真正创造销售业绩的营销人员，承担了大量无法直接创造销售业绩、但是却又在享受着“营销高薪”的“伪营销人员”的工资收入！类似于“军人与政客”的关系。军人在前线浴血奋战，赢得的胜利果实却被远在千里之外的、享受着奢华生活的政客们所掠夺，军人们只能拿到那么一丁点“施舍的残羹冷炙”！

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