清扫：让设备每个角落都干净，包括设备所处的场所；给设备定期管理注油，凡是需要有油的地方都要这样管理，让设备良好的转动。

　　清扫分为外部清扫和内部清扫。所谓外部清扫就是在设备运转时能进行的清扫工作，而内部清扫就是必须使设备停下来才能进行的清扫工作，通常也是指的设备内脏的清扫，包含污物、润滑、紧固、油路跑、冒、滴、漏等。

　　在我们一般工厂里，前两个S是重点，在TPM里，第三个S是重点。

　　在设备5S活动里，将发现的所有大大小小设备缺陷都记录下来，能解决的当初就解决，不能解决留下来做充分的检讨。所有解决了的问题，要问一遍：是否彻底解决了？是否再也不会发生这个问题了？如果回答的是“否”，则需要制定定期的维护计划工作。

　　同样，设备5S是永恒不变的活动，不能搞了一次就结束了。

　　再次，管理好日常的保养效率

　　很多企业，对设备的维护保养效率基本处于没有管理的状态，他们通常只是给定一个总保养时间就算管理了。例如我们经常一些企业的什么周保4小时，月保8小时；或者一级保养几小时、二级保养几小时、三级保养几小时等等。但这仅仅是一个很粗略的管理。

　　要管理好日常的保养效率，包括自主保养和计划保养，都需要认真做好保养作业指导书的管理。一方面，需要有明确的文件说明例性保养作业的步骤和要点。这些步骤需要尽可能详细。例如在博世（BOSCH）的工厂，连保养过程中的在设备周围的行走路线都做了明确的标识；另一方面，需要明确每一个步骤的时间。这一点对绝大多数的企业来说，是很难做到的，因为这需要企业具备相当深厚的管理基础。在明确了保养的步骤、顺序和时间后，对每一次的保养作业，都需要记录实际的保养开始时间，保养结束时间，以便日后做统计分析和管理设备效率。

　　最后是大力鼓励是个别改善

　　个别改善，也可以理解为消除设备重大、紧急的问题。是需要象QCC活动圈一样，由一个小组来共同解决一些设备上的突出问题。其开展形式和QC活动差不多，需要全体公司的员工都积极参与进来。

　　对于一些设备工程师和管理者，一般来说，基本都具备了设备改善的基本功。对于一线员工的设备改善能力，很多公司可以说是基本为零。那么，怎么样提升一线员工的改善能力，本人建议：

　　首先要培训一线员工的改善意识；我发现很多工厂的员工对改善一点意识都没有，因为在他们眼里，连什么是改善都不知道，也许很多人会说他们工厂不会，但我可以肯定的是，10家公司里，起码9家公司的一线员工对改善都没有好的意识。所以意识的培训，就很重要了。不要说员工，甚至我见过很多专业的顾问，都对改善不理解，我们这里说的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是区别的。

　　其次要培训足够的改善知识，你面对的是一线员工，所以他们的知识都很肤浅，怎么给他们培训一些改善知识，需要很好的技巧。

　　最后改善欲望的调动，很多公司的员工都没有改善欲望，不管他们对公司满意与否，对于是否比一般工作多余部分的改善，没有动力。怎么调动他们的积极性，我在其他帖子里谈过，这里我们不多讨论这个问题了。

　　二．时刻记住TPM的结果是要什么

　　我见过一些企业实施了TPM，是做的不错，但结果往往没有很好的体现。

　　究其原因，我发现，他们做到最后，往往是把TPM里面的三个结果要素的其中放到一边凉快去了。很多公司经常没把产品合格率搞好，是他们觉得这很难搞，而提高设备的时间效率和性能效率是否更有兴趣。

　　衡量TPM的一个重要指标就是设备综合效率OEE（OverallEquipmentEfficiency），而OEE则是设备性能效率、时间效率与合格率三者的乘积，所以想要提升设备的综合效率，就不能忽视了对质量的改善。

　　在TPM实施的过程中，有很多小活动，如何使这些小活动最终对设备的OEE产生贡献呢？或者说如何使大家明确这些小活动是没有偏离提升设备OEE的方向呢？

　　这里，我们需要在实施前绘制一张设备综合效率图，在这个图上，通过历史数据，充分展示了在哪些方面，设备的效率存在着改善的机会。而以后的TPM活动的主题，则应集中在这些效率低下的环节。实施一段时间后，我们对这张效率图进行更新，大家可以一目了然地看到我们的TPM活动究竟对设备OOE产生了哪些变化。

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