借力经销商发展生意，是个经久不衰的话题。在共同探讨了分销实战的方法后，下面由我们的宝洁资深经理人进行深入分析及分享：宝洁——世界上最成功运用分销管理方法的实战案例：

　　一起走过的日子

　　分销商(Distributor),在宝洁的词典里就是负责在指定区域内进行产品的分销覆盖的合作客户.在业界里有经销商、代理商、批发商等多种类似的字眼,与大多数厂家对经销商单纯要求回款完成销售任务不同的是,宝洁公司则更要求分销商进行分销网络的覆盖和店内表现的维护.自1988年8月18日宝洁公司进入中国以来,宝洁与分销商的合作走过了几个不同的历史阶段：

　　1988年－1992年,推压阶段.

　　在此期间,宝洁公司是合资公司(合资方有广州市轻工局、广州肥皂厂、香港和记黄浦),主要的管理和业务人员大部分为原广州市轻工局和广州肥皂厂的员工,年龄偏大、业务素质普遍较低.这时与宝洁公司合作的分销商主流为各省市国营百货公司、百货批发站、百货商场等,只有一小部分是私营批发商.在当时全国市场经济意识形态朦胧、开放程度远远不够的萌芽期,这些分销商基本都是凭借着传统国营企业的行政优势,坐在办公室里,等待县镇级的百货公司、批发站、供销社来登门要货,俗称坐商.宝洁公司当时的业务人员对分销商的要求也只是回款达标后即万事大吉,至于产品再销售如何则不闻不问.此间宝洁公司的产品线只有洗发水和洗衣粉,生意额达几个亿.

　　1993-1998年,帮助阶段.

　　宝洁公司在1990年开始在各大著名高校招聘管理实习生(Trainee).到1993年,这些嫡系部队开始发挥威力,显示出极强的工作热情和专业性,并开始陆续取代老业务人员而走向管理岗位.随着中国市场经济的进一步发展,传统的百货公司百货批发站日益显示出其无法适应于时代发展的疲态,私有经济如雨后春笋般蓬勃发展.宝洁公司选择分销商的目光也逐步移向了这些有开拓进取意识的个体批发商们.随着一轮又一轮的市场拓展和广告攻势,宝洁公司发展了大量的新分销商(最多时全国接近600个).这时候的问题是,产品的供不应求与分销商的综合管理水平低下形成了尖锐的矛盾,于是,宝洁公司在业界率先提出“共赢”概念,一方面自身的销售团队大力开展零售覆盖工作,帮助分销商进行产品的再销售；另一方面也不断加强对分销商的培训,并身体力行地帮助分销商提升内部管理水平,如1995-1996年宝洁公司在分销商阵营中推广分销商生意系统DBS(DistributorBusinessSystem),1997-1998年又推广电子订单系统EDR(ElectronicDistributorReplenishment)等.此间,宝洁公司的生意发展生机勃勃,陆续推出化妆品、卫生巾、香皂、牙膏、薯片等诸多品类,生意额迅速攀升到几十个亿,成为日化行业中的龙头老大,并在1998年全数回购成立时各合资方的股份,成为纯正的独资公司.

　　1999-2004年,服务转型阶段.

　　1999年,宝洁公司推出了一个具有极大创新味道和挑战性的“分销商2005计划”,该计划中将分销商的未来发展定位做了一个规划：分销商应该为上级和下级合作伙伴提供增值服务,分销商以后的盈利来源不是产品买卖之间的差价,而是通过提供增值服务来赚取合理的佣金.这个计划产生的背景是：沃尔玛、家乐福等国际KA陆续进入中国并迅速扩展,分销商在强大的系统化KA面前很快招架无力,同时分销商向二级客户的批发价格跌破出厂价.应该说分销商受到来自现代KA渠道和传统批发渠道的双重压力,分销商单纯做宝洁产品从收益来说捉襟见肘举步维艰.在此期间,宝洁公司一方面建立专职的零售客户直营队伍和相关系统,以取代分销商直接与KA合作；另一方面,宝洁公司也为了维护分销商的利益,将全国几百个分销商通过取缔、合并等方式整合到一百多个左右,保证大分销商的经营热情,并在2000年推出了分销商一体化生意管理系统IDS(IntegratedDistributorSystem).此间,经过冒进的冲动和清醒后对中国市场特点的深刻认识,宝洁公司并不顺利地完成了组织架构和渠道结构的重组,2002年以后生意稳定发展,并以一百多亿的生意额稳坐行业头把交椅.

　　成也萧何,败也萧何

　　经过17年的打造,宝洁公司已经成为中国第一大日化企业,旗下的知名产品星光熠熠,均是在各子品类中数一数二的顶尖品牌.为何在如日中天无人望其项背的时候又突然对分销商进行调整呢？笔者分析可能有以下这些原因:

　　1.全球战略发展的需要

　　宝洁公司是一家全球性的企业,全球知名品牌有三百多个.但在中国,到目前为止,通过本地化生产和进口进行销售的品牌不超过其全球品牌数量的十分之一,可扩展的行业空间仍然巨大.如果想管理经营好三百多个品牌(估计有近万个规格),对分销商的资金、库存、财务、信息系统、人员的要求之高是可想而知的.宝洁公司可能认为:现在的分销商不具备这样的能力和潜力.

　　2.国内市场竞争的痛楚

　　从刚一进入中国市场的纯高端品牌形象,到最近越来越大众化的中高低端产品(如去年推出的9.9元的飘柔)一应俱全,宝洁公司在慢慢地全面把握着中国市场的脉搏.遗憾的是:虽然宝洁公司在中高端产品线中攻城略地,但在更为广阔的低端市场里,始终没有很大作为.与众多国内日化品牌比较:宝洁公司牢牢占据了1、2线市场,但在3、4线市场里,国内品牌显得更为灵活和生机勃勃.宝洁公司可能会很匪夷所思:我的飘柔、舒肤佳、汰渍等产品价格已经足够低了,产品广告也是天天狂轰滥炸,为什么就没有撼动县乡市场呢？问题也许还是在分销商那里,他们的渠道下沉能力不够、分销覆盖工作做得也不够细致,没有在宝洁公司大手笔投入的时候也相机投入和配合,将激烈的市场竞争演化为宝洁公司一个人孤独地和各路国外国内品牌之间的拼杀局面.

　　3.要想多赚钱,必须要做大!

　　众所周知,任何一个企业的净利润＝销量×净利率.与上个世纪末中国市场整体优秀品牌乏善可陈相比较,现在的中国市场上知名品牌越来越多.不少品牌都各显神通,抓住一些细分市场利用自己独特的竞争优势,占有了一席之地.但总的来说,日化行业的产能过剩导致品牌和品牌之间的诉求雷同,产品和产品之间的卖点相仿,就连电视广告的表现手法都大同小异.曾几何时,宝洁公司的电视广告给人以清新、亮丽的强烈视觉冲击力,到现在,几乎所有洗发水广告都是瀑布式的飞扬秀发.尽管宝洁公司仍独领风骚,但无可奈何的是日化产品也走入了价格战时代.与上个世纪九十年代相比,产品的生产成本并无多大节约,反而各种品牌营销费用(电视广告刊例价、促销活动力度、营销人员薪酬、物流成本等),呈逐年提高的态势.宝洁公司作为大众化产品厂家正不得不面临这样的销售局面:高端产品销售越来越被个性化的品牌和美容养颜类服务产品所蚕食,中低端产品销售为了保住自己的市场份额,不得不以直接和间接的方式应对此起彼伏的价格战.这直接导致的结果是:产品销量增长有限,但营销费用节节攀升,净利润收入必定不尽如人意.净利率下降,要想保证纯利持续增长,唯一有的办法就是再提升销量.可以断言,宝洁公司对于目前每年销量的增长速度是不满意的!也就是说,为了要取得更大更快的增长,宝洁公司对目前意识上趋于保守的分销商是没有足够信心的.更换的目的直指未来更大的销量规模.

　　4.管理水平的不对称

　　宝洁公司,无论从管理体系和人员素质,应该说在日化行业中是佼佼者.分销商作为它的合作伙伴,这些年在跟着宝洁公司一路发展和壮大的过程中,管理水平或多或少地都有所提升.即便如此,两者之间经营意识和管理水平的差距还是显而易见的,一个是跨国企业,不断追求创新和完美；另一个是管理不规范人才素质不高的经销商,只是被动地跟着宝洁公司走,这样的感情又能走多远呢?从之前的历史来看,我们只看到宝洁公司在分销商建设花了不少气力,但从未听说分销商对宝洁公司的企业发展提出什么真知灼见.更有的分销商,本身经营宝洁公司产品赚不到什么钱,但以经销宝洁公司的产品为旗号,来带动其所经营的其它品牌甚至是宝洁竞争对手的产品销售,主观上还有意控制或压制宝洁公司产品的销售增长,宝洁公司心中有不快也是很自然的了.

　　5.处处借不上力

　　作为战略性的合作伙伴,宝洁公司希望分销商能够忠诚于己,不仅期望分销商能够投入更多的资金来巩固和扩大市场占用率,同时也更希望分销商能够帮助自己解决处理好一些中国特色问题.对于宝洁公司来说,市场上的假货和窜货是最为头疼的渠道控制问题,为此也花了不少气力进行整治,但收效不明显.分销商在此问题上并没有为宝洁公司排忧解难,反而有个别分销商由于销量压力或利益驱动,也或多或少地参与到窜货的阵营中.另外,像在类似于2005年上半年出现的SKII危机事件中,分销商也没有坚决地站出来为宝洁公司化解危机.除此之外,分销商之间或明或暗地联合起来共同对付宝洁公司,使得其各种经营战略没有得到有效的执行,想必也是宝洁公司更为担忧的新问题.

　　总之,宝洁公司此番大刀阔斧地更换分销商,笔者认为宝洁公司一定有多方原因和其完整的考虑,应该是为了满足进一步快速发展的战略需要而做出的决定.从其新选择的分销商类型来看,似乎更倾向于背景雄厚、经营意识先进、资金实力强大、综合管理水平高的现代分销企业,更希冀借助新分销商的综合能力来再上一个生意台阶.

　　分手并不快乐

　　宝洁公司此番下定决心要重新组合分销商阵营,战略上对错需要假以时日来验证.在战术层面上,笔者认为手法上应考虑更为周全妥当一些为好.快刀斩乱麻看似痛快,但很多问题更值得宝洁公司三思:

　　好聚好散?宝洁公司此番重组分销商,态度非常鲜明果断,但在中国以和气生财的经营环境中,态度过度冷酷就似乎不近人情,即使道理再正确,也不易为人接受.解除合作关系后,分销商(尤其是以宝洁公司生意为核心的)的退路宝洁公司如何考虑?各种财物的清算有没有一个详细的清算计划?一些多年来坚定地跟着宝洁走的分销商的不满情绪如何安抚?如果出现了过激的对立情绪而演化为危机事件又当如何面对?退一步讲,此举无论是在山东是进行试点也好,还是在全国整体行动计划中的先行部分也好,其它未变动区域的分销商们的心理上的微妙变化如何考虑?对于以上问题,宝洁公司好像没有一个让人能够理解和信服的官方口径.

　　无论战略如何长远,但任何调整本着对生意的影响最小化的原则.新老分销商之间能否顺利完成市场过渡?从目前看起来,宝洁公司此番渠道的调整已经明显地影响到了产品的市场表现,销量有大幅度下降的迹象.俗话说,长痛不如短痛,但短痛如果伤了元气,应该是另当别论了.无容置疑的是,在宝洁公司和新老分销商都在阵痛过程中品味这其中的甘苦的时候,宝洁公司的各路竟品们必定暗中窃喜,摩拳擦掌瓜分宝洁公司青黄不接期间留下的市场空间.

　　新的分销商是否能承接起宝洁的厚望?虽然经销汽车、房地产的分销商实力很雄厚,但毕竟有一个跨行业经营的熟悉过程,同时,经营日化产品微薄的利润、琐碎的业务细节也非没有实际操作经验的人所能想像和承受的.这个过渡走得好不好,很依赖于宝洁公司和新分销商双方的彼此信任和真心付出.否则,初恋的热乎劲过去以后,每天平平淡淡并磕磕碰碰的日子并不好过.

　　明天会怎样?

　　震荡过后,宝洁公司是否有更大的举动?此举对宝洁公司其它的分销商有何影响?对整个经销渠道意味着什么?笔者在此做一些推论:

　　此举过后,宝洁公司有两种可能:一是尽快稳定震荡产生的余波,并尽快让新分销商进入角色；二是在全国继续深化分销商重组,更换其它地区现有的分销商.笔者认为,第二种可能性并不是很大,尽管宝洁公司直接操作很多KA渠道,但分销商渠道还是承担着宝洁公司50%以上的销量份额,大面积震荡将会导致市场销量的大幅度下滑,这一点我认为宝洁公司不可能不有所顾忌.另外,来自其它非日化行业的分销商是否能承担起原来分销商的责任并有所建树,起码目前还不得而知.

　　作为宝洁公司其它区域的分销商,目前大都处于观望状态.一方面也在担忧将来是否有一天宝洁公司会对自己动手；另一方面也无法舍弃目前宝洁公司的生意.毕竟,如果在日化行业中不做宝洁产品,经销商的权威性会大打折扣.最有可能的是,分销商们都在拭目以待,看宝洁公司对此举作何解释.但可以肯定的是,对宝洁公司曾几何时宣扬的战略合作伙伴的理念会产生可信度上的动摇.

　　宝洁公司一贯乐于并善于做创新,品牌管理如此,渠道管理也如此.商场上没有永远的敌人,同样也没有永远的朋友.强强联合、优势互补才是优秀厂家和优秀经销商的稳定合作的基础.通过宝洁公司此举,笔者感觉到宝洁公司否定的不是一二个分销商,而是否定一代在九十年代初期成长壮大起来的现在已经慢慢在因循守旧固步自封的分销商群体.经销商做大不等于做强,做大也不等于做专.对于尽管像宝洁公司这种行业巨无霸式的厂家,仍然需要分销商帮助其舒张根脉,但宝洁公司此举也给我们经销商的朋友们敲响了一记警钟,它是需要分销商,但它更需要的是具有良好发展理念和开拓进取意识、雄厚的资金和社会背景实力、完善的内部管理水平的现代分销企业,而不是仅仅有几十号人、十几台车、经营意识落伍、管理水平低下的仅仅具有基本经销功能意义上的作坊式个体户.要想不被优秀的品牌所淘汰,最好最终的办法只有做专做强自己.

　　穆兆曦优识营销管理和信息技术有限公司

　　合伙人优识营销管理培训学院院长高级咨询顾问资深培训讲师

　　－先后为联想集团、美的集团、联合利华、欧莱雅、立白、可口可乐等100多家国内知名企业做过营销管理咨询、营销信息系统规划、营销实战技能培训，具有丰富的品牌管理、销售管理、营销信息系统理论和实战经验。

　　－2004-2006年，率队空降圣元乳业，展开“破冰”之旅，创新营销外包战略合作，帮助圣元乳业从3个亿快速增长到14.6亿并在美国纳斯达克成功上市

　　Email:kevinmu@u-sys.com.cn

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