前两天，记者如约来到座落在北京西直门北大街旁的中铝大厦，在世界铝业协会副主席，中国铝业公司党组书记、总经理肖亚庆的办公室，与肖总聊起了中铝企业经营管理文化建设的话题。

　　中国铝业公司最宝贵的是人才，是员工

　　47岁的肖亚庆是中国共产党十六届代表大会代表，教授级高级工程师。他不仅在“硬件”金属材料领域和企业管理方面具有深厚的理论功底和丰富的实践经验，而且在“软件”企业经营管理文化建设上也是行家里手。这可从他的工作简历上得到说明：1982年8月，肖亚庆在中南大学毕业被分配到东北轻合金加工厂，一干就是17年，历任工程师、副科长、科长、副处长、处长、副总工程师、总工程师、总经理：于1999年调任(西南铝加工厂厂长)西南铝业(集团)有限责任公司党委委员、董事长、总经理； 2004年任中国铝业公司党组书记、总经理，中铝股份董事长兼首席执行官至今。

　　“有着这样的经历和身世的党组书记、总经理，应该毫不夸张地说，搞企业经营管理文化建设的事对您来说,仅仅是小菜一碟……”记者说。

　　“别，可别这么说，我对企业经营管理文化研究的还不够，在实践中还在不断地补课、不断地深化、不断地创新。”肖总谦虚地说。“谈到文化，一个企业如果没有文化就失去了灵魂、偏离了方向，有了文化而不去培育、引导、建设等于缺失了文化，劣质的文化还不如没有文化。所以，这些年一路走过来始终将文化建设抓在手上。我想，一个企业最宝贵的最核心的是人才，是广大干部职工们。假如企业没一套可以凝聚员工的价值观，到头来什么人才也难以留住。很显然，没有人才的企业什么事也做不成。”肖亚庆进一步说道。

　　在采访中，记者从中铝知情的职工们那里了解到：肖总干了这样两件事很能说明这个问题，使人听后很受启发。

　　第一件事。1999年夏天，那是肖亚庆刚来到西南铝加工厂任职，企业已连续9年累计亏损16.29亿元，年产量只有7万吨左右，市场局面难以打开。怎么办？

　　肖亚庆凭着丰富的企业经营管理经验，敏锐地抓住了国家对国有企业实施债转股的契机。经过艰苦细致的工作，2000年4月，西南铝成为国家首批实施债转股的企业。企业随即开始了公司制改造，剥离部分社会职能，精干主业，初步建立起以法人治理结构为核心、股权结构多元化的公司管理体制。肖亚庆视观念创新、文化创新、技术创新为企业可持续发展的动力。为调动营销人员开拓市场的积极性，肖亚庆实施了“反探亲制度”：销售人员的家属可以从全国各地分时段到驻地探亲，交通住宿费均由公司承担。 此项措施一经实施，大大增强了企业职工的归属感和工作积极性，再加上各种营销措施，仅3年的功夫，西南铝的销售每年以3万吨的速度增长，且产销率和货款回收率均达到100%。2000年，企业一举扭亏为盈。2001年，我国第一条铝合金特种型材生产线在西南铝胜利建成投产，它标志着我国重型挤压装备和挤压工艺技术、制造水平进入世界先进行列！结束了我国不能生产地铁、高速列车等车厢用铝合金特种型材的历史，使地铁车辆价格比进口降低30%以上。 2001年，西南铝重返重庆市工业企业50强，名列中国最大500家企业集团；肖亚庆也被评为重庆市十大杰出企业家、重庆市优秀共产党员。

　　第二件事。 2001年2月23日中国铝业公司正式成立，公司一直重视科技人员的培养和爱护。自从肖总2004年主政中铝公司以来，把公司科技人员更视为掌上明珠。除了政治上培育、生活上关怀、工作上支持外，对科技人员研制出的科技成果大张旗鼓地给以宣传、重奖。公司每年召开一次科学技术大会，最好的科研成果奖励100万元，最少的也要重奖20万元。5年来，中铝公司的多位技术人员都尝到了技术创新的甜头。

　　用核心价值观凝聚人心，带领队伍，创新求变

　　肖亚庆说，中铝公司成立之初，百废待兴，公司党组提出了“励精图治，创新求强”的企业精神；上市之初，为赢得投资者信赖，公司党组又大力倡导“诚信为本，回报至上”的经营理念；近年来，随着公司规模的不断扩大，为夯实内部管理，公司党组又适时提出“严、细、实、新、恒、齐”的管理理念。

　　与此同时，我们提出了用3年时间建立起包括形象识别系统、理念识别系统和行为识别系统在内的企业文化体系，制定并完善《中国铝业公司企业文化建设纲要》。从现实运行过程中看，中国铝业公司不仅在组织机构设定、人员编制、经费投入上都为企业文化建设创造出良好的条件，更加重要的是，我们党组成员在很多场合都大力倡导加强企业经营管理文化建设，将文化建设作为与企业内部经营同等重要的事情来看待，而不是作为锦上添花的事情来应对。

　　为科学和系统地塑造中国铝业公司企业文化体系，大胆引进外脑，通过公开招标的形式，慎重地选择了一家经验丰富的企业文化专业咨询机构，为中国铝业公司进行企业文化的诊断、评估和提炼。

　　公司专门成立了由企业文化管理部门负责人担任文化体系建设项目负责人，由部门内部骨干人员具体负责协调的工作组配合咨询机构的工作。咨询机构利用其专业知识，通过系统的资料分析、深度访谈、问卷调查等方式，将最终形成《中国铝业公司理念识别系统手册》和一系列相关成果。构建一个由企业核心理念(即使命、愿景、核心价值观)、企业经营管理制度、领导者和员工行为要求、企业形象识别系统组成的完整的企业文化体系。

　　肖亚庆说，为了统一企业的视觉形象，体现公司个性，用静态识别符号具体传达公司形象、公司邀请了设计公司，在广泛征求意见的基础上，制定了《中国铝业股份有限公司视觉识别系统手册》，并对企业厂区分别进行了设计。

　　随着企业的不断发展，中国铝业公司从最初的“七厂一院”变成了由50多家分、子公司和成员单位组成的大家庭。中国铝业公司在对被收购、兼并企业的文化融合工作中，首先挖掘这些企业的成功经验，然后对这些成功经验和相关理念、做法进行系统分析并将其分类，可以在更大范围内推广、传播的，将其整合、提炼、提升到中国铝业公司共同的理念体系之中；由于行业差别等原因不适宜在更大范围内推广、传播的，或在探索中形成的具有自身特色的运营管理原则(理念)，可在遵循中国铝业公司统一理念 的基础上，则将其补充于体现自身文化特色的相关部分。

　　同时，根据各类下属企业在企业文化体系塑造上的自主性和文化建设定位，公司总部对不同企业实施不同的企业文化管理模式，既彰显了中国铝业公司大家庭的文化共性，又突出了被收购、兼并企业的个性，一举两得。

　　“励精图治，创新求强”的企业精神，凝聚了全员的心气，极大地调动了各级管理者和广大员工的智慧和潜能；“诚信为本，回报至上”的经营理念，赢得了众多投资者的信任；“严、细、实、新、恒、齐”的贯彻落实，促使企业的内部管理水平日益提升；“构建和谐中铝”的实践，增强了企业的凝聚力……

　　记者了解到：中铝组建短短5年时间，公司骄人的成绩使其名声响彻全球：氧化铝产量世界第二，铝加工规模亚洲第一，电解铝产量全国第一。中国铝业公司由筹备成立前1998年的整体亏损到2004年赢利94.7亿元；截至2006年底，公司资产总额由358亿元增至1 526亿元，是公司成立时的4.3倍；2006年的营业收入为1 055亿元，是公司成立之年的6.2倍；2006年的利润为225亿元，是公司成立之年的10倍；2006年上缴国家税金143亿元，是公司成立之年的5.5倍。

　　最新数据显示，在159家中央企业中，中铝公司的总资产排名在30多位，而其利润水平却排在前10名。国务院国资委公布的数字显示，在中央企业专利申报数目中，中铝公司排第五位。

　　公司之所以能够获得快速健康的发展，优秀的企业文化起到了至关重要的作用。

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