自1978年始，美国政府对民航业放松了管制，这导致了美国航空运输业，特别是客运服务方面的一场你死我活的竞争。再加上“9·11”事件的影响，整个航空服务业几近瘫痪，很多航空公司纷纷倒闭，或者申请破产保护，或者必须裁减员工。而以美国西南航空公司为代表的低成本运营公司则显现出勃勃生机，不断取得骄人的业绩。泛蓝航空公司就是其中的重要代表。她不仅模仿西南航空公司，而且在许多方面正在赶上和超越它，而且也是“9·11”后仅有的3家公布盈利的航空公司之一，没有解雇一名员工。美国观察家对此给予高度赞扬。

　　美国泛蓝航空公司于1999年建立，2000年于纽约基地首次航行。开业的第二年就赶上了“9·11”事件。对一个“襁褓”中的公司来说，这真是太不幸了。然而，这种恶劣的环境却造就了当时美国最获利的新创航空公司之一。这究竟是怎么回事呢?该公司究竟凭着什么成功了，其中到底有着什么秘密呢

　　作为公司CEO的戴维·尼尔曼具有非常的学习能力和创造精神。他运用自己的优势学到了其他公司不能成功学到的东西。首先，作为CEO和市场游戏者的戴维·尼尔曼具有相当强的创业和创新精神。1984年，他创建了Morris Air低价航空公司，基地位于美国北部的盐湖城，虽然不太成功，但从中获得了诸多体会和认识。1993年，他把公司以1.28亿美元的价格出售给了西南航空公司。以某些实际的经营运作为基础，尼尔曼不断地咨询和调研，向竞争者中有经验的经理们了解和学习，并与他们商讨问题。在创建泛蓝航空公司后，尼尔曼在其业务中不仅复制了西南航空公司如准时的时间安排等低价运营的某些成分，而且在此基础上，又创新地增加了一些如预留座位和优质快餐等特色服务。这种学习、模仿、创新和超越的过程正是低成本加差异化战略的具体应用，是泛蓝航空公司的成功运营模式。正如美国一位产业咨询专家所说的那样：“泛蓝航空公司不仅仅是克隆西南航空公司的做法，而是在低成本航空承运商中创建了新的金牌标准。”尼尔曼以美国西南航空公司曾经得到过的经验和教训为基础，从中学到了许多东西。

　　低成本加差异化的运营策略

　　美国是世界上经济最发达的国家，其各行业市场大多都属于成熟市场。对于航空业来说，美国的航空业更是一个相当成熟和竞争激烈的市场空间，从事航空业务历来都是极大的挑战。因此，采用最优成本提供者战略是其最佳选择。这一战略的成功运营既需要整个企业全方位地降低成本，也能够满足个性化的需求，把二者融会贯通、游刃有余地控制与实施。

　　从行业特征和成本的角度看，航空业不仅需要具有较高的固定和流动成本，还必须拥有相应的飞机、机场和后勤机械设备。在这些硬件保证的前提下，航空公司还具有与其他行业不同的表现特征：首先，航空公司的业务流程具有其独特性，是航空业成功的关键成功因素。因为航空业的业务流程中各个环节不能隔离开来，必须有机联系在一起，进行系统化的运营才能构建起组织的竞争力。其次，航空公司要求在订票、准时、安全、采购、服务特色、后勤保障和机械维修等方面的系统化管理和有机整合。再次，航空公司需要大量擅长专业化知识的高级员工。不仅需要高级的飞行员，还需要多样化的服务技能和能够承担多种责任的工作团队。从飞机导航、空间信息传递、特色服务到包裹的处理，都必须在系统化、整合化和一体化的工作流程中相互配合，才能完成任务达到目标，泛蓝航空公司的做法是：

　　低成本战略的模仿

　　1.低成本低价格的战略定位。泛蓝航空公司的市场战略定位于低价格低成本优质的服务。从顾客角度看，就是商务人员和价格敏感的旅行者，从地点角度看，即是短途旅行。这种折扣型定价方法和高质量的特色服务是泛蓝航空公司追求的目标。

　　2.泛蓝航空公司在其经营的业务中复制了西南航空公司低价运营的某些成分，比如飞行时间安排合理、飞行准时、独特可靠的飞行安全性和雇用非工会员工等。如从亚特兰大到洛杉矶的来回航班，戴尔塔公司的票价为2221美元，而泛蓝航空公司则为400美元。由此，自然而然地赢得了戴尔塔公司的客户。

　　3.全方位的降低成本。公司经过慎重考虑决定采用真皮座椅，既能给顾客带来舒适感，又具耐久性可长期使用，从而降低公司成本。再者，正如美航空代理报道的那样，公司开始采用同种类型清一色的A320飞机，配置3×3，27排座位。同理，公司还采用高科技降低成本。2007年2月，泛蓝航空公司与国际航空发动机公司(IAE)签订一项合同，将V2500发动机升级到Select One标准。这项发动机的重大升级将应用于58架确认订购的空客A320飞机上。负责泛蓝航空公司供应链和飞机项目的高级副总裁汤姆·安德逊说，经过仔细地评估，我们认识到在Select One方面投资的重大财务收益，改善后，公司将节省燃油，具有优良的可靠性和耐久性，降低翻修率达40%，并取得更大的资产价值。

　　4.在人力资源方面，泛蓝航空公司主要雇用年轻人和一专多用的员工，并以员工股票期权的方式代替高工资的做法。仅此一项就使得员工开支降低到其收入的25%，而西南航空为33%，戴尔塔航空为44%。

　　5.多班次满载量，以短程和国内航线为主也是泛蓝公司的特色之一。获得更多的飞行时数和争取飞机满载可以节省更多的维修成本。在保证安全的基础上，为顾客创造价值，只提供基本的服务，以保证低票价。为获得规模效应争取新的航线，泛蓝公司曾一次性订购100架巴西产的100座喷气式飞机，但却计划只在国内飞行，因为她自信能够比大公司提供更低的价格和优质的服务。

　　6.服务满意和准时性。泛蓝公司是个新的品牌，公司提供椅背直播电视节目、豪华的真皮座椅等。真皮座椅虽然成本较高，但却容易清洁，耐用持久，使用起来符合成本效率要求，还能为客户带来满意的乘坐舒适感。而且公司把准时到达看做是客户服务的关键成功影响因素。所以，公司的航班晚到目的地一分钟，公司总裁尼尔曼的手机就会嘟嘟叫起来。

　　差异化战略的创新

　　1.学习型创新性的服务特色。在学习和模仿西南航空公司的基础上，尼尔曼为自己的公司增加了一些特色服务，如：预留座位，优质快餐，真皮座椅，座椅后背电视等，并提供24个直接播放节目等。这些超越西南航空公司的产品使消费者真正体会到乘坐泛蓝公司班机所享有的更多价值。

　　2.非常规的营销策略。在创业之初，由于公司规模小、声誉低，许多人根本就不知道市场上还有泛蓝这么个航空公司。像大公司那样采用传统式的电视和平面媒体广告，需要大量的资金投入，这对于创业初期的公司来说是可望而不可及的事情。于是，公司就采取了非常规的营销方式，雇用大学生和实习学生到商业闹区、海边沙滩、人行横道旁、酒店酒吧、餐馆、聚会地等宣传公司业务，发放公司手提袋、招贴画、徽章、飞盘等装饰用品和玩具。许多休闲者和沙滩旅行的人开着印有泛蓝公司标志的甲壳虫轿车，使得这家低价位的航空公司声誉大增。该公司不仅提供更加便宜的机票，而且还有真皮座椅、可收看卫星电视等特色服务。

　　3.授权员工的管理机制。这使顾客获得了超值服务，也提高了顾客的满意度。尼尔曼授权员工有权及时做出有关顾客服务的决策，为顾客提供及时周到和个性化的服务。如果公司的飞行班次有所变化，乘客们可以获得折价赠券和免费的住宿，竞争者的航班并非总是提供这种补偿的。在其他航空公司的工作规程或管理体制中是没有员工授权这一项内容的。尼尔曼认为，人们总是会忘记在飞行的班机上有着正等待消费和可以获利的顾客。如果授权员工，给他们一定自主权，既可以使员工获得主人公的感觉，也可以使公司获得更大的利益。

　　4.有效的战略执行力和监督力。公司不仅建立系统有效的执行机制，而且尼尔曼本人也致力于执行效果的不断监督和公司目标的完成。他非常需要对公司服务质量的反馈信息。因此，他大约每周踏上班机一次，不仅是飞行感受，而且还要装行李，体验服务生的经历，为顾客送送饮料。在班机飞行的路途中，当顾客对他说班机服务得多么好的时候，他就会客气地微笑。然而，他还喜欢听到更多的抱怨意见。顾客提出的意见和关心的事情无论大小都会受到他的欢迎，比如想吃到更好的意大利式脆饼，或是要求增加更多的飞行班次等。为了对顾客意见做出反应，尼尔曼还在2002年7月制定了一份常规航线往返飞行计划。

　　5.泛蓝航空公司不仅在初期采用同种类型清一色的A320飞机，而且还注重企业的形象。机尾带有黑蓝两种颜色交替的图案，像国际象棋的棋盘那样;并印有公司的醒目的标识语，白色的机身清洁白净，深蓝色的发动机外观配以泛蓝公司的标志，给人们带来稳重诚信的感觉。

　　泛蓝航空公司已经获得一定的成功。虽然，随着环境的变化和竞争的加剧，仍然会带来一些棘手的问题。比如说公司原有的规模业务相对较少，随着公司规模和业务的发展扩大，组织能力和管理的复杂性也随之增加，成本也必然会增加。但是，公司仍然面临着一定的发展机会和增长空间。

　　总之，泛蓝航空公司在实施低成本加差异化的运营策略中，一方面以低成本为主要导向，优化服务和生产工作流程;另一方面在低成本基础上提供可感知的个性化价值。也即是在实现了差异化的同时能够提供比竞争者更低的价格，二者的结合成就了低成本加差异化的混合战略，也奠定了低成本规模生产链和服务差异化特色的价值增值空间。同时，也为公司创造出超越竞争者的可持续发展的优势能力。

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