瑞士著名的钟表师马修在很多场合都被问到，为什么他造的钟表总是那样准确，马修的惟一回答是，或许因为我比较笨拙的缘故吧。他的这种态度也被同一国度的雀巢公司借鉴着，并把这种充满哲学味道的商业精神带到全球。在许多聪明的中国人眼中，雀巢的确是一只笨拙的大鸟，虽然早在1979年它就来到了中国，先后成立了14家独资企业、19家控股的合资企业和一个研究中心，但直到两年前，公司才看到了可观的赢利，不过没有人责怪雀巢的效率也没有人妄想改变一些传统，因为大家都知道雀巢与众不同。公司人士表示，“可口可乐带来的是一个绝密的配方，大众汽车带来的是图纸和技术，而我们不仅要把这些带到中国，还要帮中国的农场改良奶牛、教中国的农民种植咖啡豆，我们甚至试图改变中国延续千年的饮食习惯，而做到这些只有依靠执著、坚持。”

　　改变农民

　　与那些进行工业化流程生产的跨国公司不同，雀巢在中国的进程别具一格，第一步从改变中国农民开始。

　　这是个戏剧性的时刻，参与整个谈判的罗建章先生回忆说，“当时中国的国情与雀巢所熟悉的环境相差甚远，但为了在中国出售牛奶和咖啡，雀巢还是选择了进入中国，这是个冒险的决策，因为它早已超出了产品销售的范畴，在某种程度上是在与中国的古老传统进行对抗”。

　　雀巢在1979年4月派员来中国讨论合作事宜，1982年正式谈判与中国的第一个合作项目：合资建立黑龙江双城牛奶制品厂，但双城工厂在八年之后才开始运转，期间经历了复杂的合资磨难。当一切步入正轨时，奶源成了突出的难题：工厂供奶区奶产量低，质量不高，为了解决奶的供应问题，雀巢不得不从欧洲派来一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且还向农户教授照顾奶牛的技术和采奶技术。 这在当时是非常艰苦的事情，用雀巢瑞士公司的一种说法是，这比培养一个合格的工程师还难。

　　相比之下，雀巢咖啡进入中国这个茶文化盛行的国家更是举步维艰。1989年，在经历了长达一年半的艰苦谈判后，东莞雀巢有限公司开始制造和销售速溶咖啡及相关产品。在开始的时候??雀巢无法获得满意的原料，当时中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢只能再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民种植技术。

　　罗建章说，看起来这确实是个吃力的方法，当时存在一种争论，本

　　地化还是通过进口渠道先占领市场?但交锋始终不激烈，几乎没用多少时间，意见就统一了：坚持不懈地本土化，这或许不是最聪明的方法，但雀巢今后的收益却都建立在这个基础上，过程很复杂，所幸结果还不错。当雀巢以曲折的历程进入中国后，没有多少人能预期它到底会给中国带来什么。

　　对多数公司而言，成功通常不会在第一年甚至前五年来到，雀巢在中国的实际做法看起来只是意味着成本的激增而无法看到切实收益，这与它在其他国家的情况略有不同，而且这种情景一直维持了十几年的时间，即使如此，瑞士人依然坚持着自己的笨拙。

　　在瓶装水的利润被日渐认可的情况下，早在1994年，雀巢就将水源定在天津蓟县盘山，但直到1997年，天津水厂才宣告建成，这3年时间雀巢都用来考察水源，在他们看来，稳定、可靠的水源才是竞争中最锋利的武器，雀巢宁可在夯实基础的阶段多花一些时间也不愿意冒失前进。此时，就连捷足先登的老对手法国达能也无法弄清楚雀巢的真意，他们把雀巢的做法评价为“特立独行”。而现在，所有先前不被人理解的措施到了收获的季节，中国区的业绩以两位数的幅度增长，与此同时，雀巢的长线计划正变得清晰起来，在多数城市，“雀巢”的概念已经融入了本地文化之中。

　　雀巢中国公司董事长兼执行长穆勒表示，公司期望其赢得中国4-5亿城市人口的青睐，在这个全球人口最为众多的国家中，这将是一场艰巨的竞争。

　　为了赢得这场战争，瑞士人愿意把笨拙精神发挥到极致。公司设在瑞士日内瓦湖畔的总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料做出了严格的规定，而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成，形成国际性经营和当地国家经营之间的平衡，在给予各子公司高度自治的同时，公司又不断促成他们之间的流动性。为了迎合中国人的口味，雀巢甚至违反原则地进入自己过去并不熟悉的领域，开发各种茶饮料和草药类饮料，以攻克中国市场，而新推出的超过八个种类的冰琪淋，也是在其冰淇淋产品在中国上市两年的经验基础上，研究开发出来的针对青少年顾客设计的产品。去年底，雀巢在上海建立了研发中心，正是专门针对中国消费者的口味进行脱水烹调食品和营养食品的研究和开发，许多人相信，其成功的配方可能是来自四川的胡椒和龙眼之类的纯粹中国式的产品。

　　当雀巢决定把分布在世界各地的工厂在5年内关闭一半时，却在中国收购了生产鸡精的豪吉公司，此前它还收购了另一家同类型的企业太太乐公司，因为雀巢相信中国鸡精市场将成为世界上最大的一个，调料将是雀巢公司全球产品组合中销售额比重不断上升的产品。罗建章认为，“这是雀巢的聪明之处，有的时候它会显得刻板，但你也能感受到它的激情，关键在于雀巢能够掌握方向，再加上一些执著，不急进、不冒进，雀巢的成就并不偶然”。

　　巨人之争

　　但新的危机如影而来，而且，这是一场巨人之间的争斗。

　　在雀巢最重要的水产业中，需要面对可口可乐与达能的双重压力，在冷饮、冰淇淋领域，雀巢要面对老对手联合利华、帕马拉特以及中国本土的诸多新兴力量，穆勒也坦言，这场争斗将非常艰难。尽管目前的雀巢正处在辉煌时期，但竞争并未停歇。

　　2005年6月初，《华尔街日报》披露了可口可乐与达能合作的消息，并预测此次合作有可能改写瓶装水的市场格局，推动可口可乐和达能在这一领域向全球第一大水商雀巢发起挑战， 雀巢(中国)水业务总监卫休斯表示，“不论从数量还是从利润上来说，纯净水已成为饮料市场增长最为迅速的一块业务，在美国，从百货店到便利店，桶装水的利润竟比碳酸类饮料高出了20%，雀巢在中国水市场上的目标有三个：出现在每个重要市场、拥有宽广的价格幅度以及进入所有的分销渠道，我们不是最大，但一定要是最好。”

　　雀巢的赌注在多年以前就已经下定，新行动是在中国天津和上海两地设立了现代化水厂，雀巢今年改进了以往自行销售的方式，与分销商合作拓宽销售渠道。为提高送水效率，在北京，雀巢的水站已由原先的20个增加到200多个。根据雀巢公司的新计划，在未来4年内，其下属的瓶装水制造公司将在亚洲地区投资2.5亿美元，增建瓶装厂，同时扩大市场推广力度。

　　公司内部的观点是：正因为周围充满强敌，雀巢的膨胀决心才会如此坚定。

　　在传统领域，雀巢和联合利华的争斗从未停止，后者虽然仍以16%的份额位居冰淇淋市场第一，但雀巢去年底并购美国著名高档冰淇淋品牌哈根达斯之后，已逼近联合利华。在中国市场，为抢占优势而产生的收购重组行为频繁发生。1997年雀巢收购上海福乐，在上海占据主动，而在雀巢兼并了广州本地最大的冷冻食品企业“五羊”后，一举奠定在南方的优势。雀巢并没有如人们担心的那样将“五羊”商标雪藏，而是武装起来继续巩固低端市场，这些举动虽然使雀巢每天都面临更大的风险，但更能带来现实的利益和荣耀，或许正如美国《商业周刊》所说的那样，雀巢公司是一家可以掌握节奏的公司，当这样的企业试图执著地追逐一个目标时，任何障碍都难以阻挡，即使是一场巨人之间的战争也不例外。

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