组织中“圈子”的争议

领导——成员交换理论中指出，领导根据与部属的交换关系的稳定性、交换质量的高低，将员工分为圈内人和圈外人。我国学者许惠龙将领导与部属的关系进一步细化，指出：领导根据部属与其交换质量的高低，将部属归为三个不同交换质量的“圈子”：（1）与领导交换质量较高的部属，构成了距离领导最近的亲信圈子，也即领导的“自己人圈子（内圈）”；（2）与领导交换质量最低的部属，构成了与领导关系疏远的圈外分子。也即领导的“外人圈子（外圈）”。（3）与领导交换质量中等的部属，构成了与领导关系较近的中间圈子，也即介于领导的“自己人圈子”和“外人圈子”之间的“熟人圈子（中间圈）”。“内圈”是领导——部属交换关系的核心，而“内圈”的中心则是组织的领导。组织中的领导对处于三个不同圈子的部属采取了不同的交往方式：对“内圈”采取“需求法则”对待，要不断地巩固和发展；对“中间圈”采取“人情法则”对待，要保持团结、维护和谐；对“外圈”采取“公平法则”对待，不偏不倚，甚至要给予孤立、防范和打击。

梁钧平根据自己的研究指出：“内圈”里可以有两种规则：一是组织的制度、规则，即在形式上必须保证“领导——下级”关系的正式规范的约束，如果没有这个规范，领导的地位就会产生动摇，既影响领导的威信，也会影响到组织的正常秩序。二是非正式规则，称其为“哥们儿规则”更为恰当。即在“圈子”内部成员之间必须建立一种由“哥们儿规则”约束的亲密关系。他进一步指出：不仅圈子内部侵蚀组织制度规则，圈子外部也严重侵蚀制度规则，主要体现在员工对组织“承诺”、“组织认同”、“组织公正”等方面产生负面影响。

易斌在《解读LMR理论中“圈子”的正义性》中指出：从员工角度考虑，圈子不仅影响到员工的基本权益，也侵犯了员工发展的权利；从组织角度考虑，圈子不仅影响组织绩效，也增加组织管理成本。也就是说，无论从组织利益的标准入手，还是以员工的基本权利的标准入手，都得到了这样一个结论：“圈子”现象是违背企业正义原则的，是应该批判和修正的。但也有不少管理者和学者认为：“圈子”是合理且合法的，是组织自身发展选择的结果。Gerstner和Day也通过自己的研究证明它对业绩提升的作用。

组织中的“圈子”管理

1.此“圈子”非彼“圈子”

到目前为止，不同学者通过自己的研究对“圈子”现象褒贬不一，但是总体来看反对的呼声很高。那么，我们应该如何看待这个问题，尽管“圈子”的存在对组织管理提出了不少挑战，但是从现实角度考虑，一个管理者不可能和组织内部每位员工都建立完全平等的关系，“圈子”现象的产生是组织自身自然发展选择的结果。所以，看待任何问题都不能偏激，组织管理中的“圈子”现象同样有利有弊。

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