家电市场格局的演变对电控行业提出重新规划的要求，产业链有待重新调整。作为家电产业链的重要上游环节，电控行业已经日益突显出技术局部成熟的产业特征。

　　家电市场上的竞争一直是人们关注的焦点，但谁又能敏锐地意识到家电上游即电脑控制器配套市场上也是暗流汹涌呢？业内人不能否认的诸多事实：需求增长速度减低、电控行业市场增长只是缓慢；精明购买者越来越重视价格和服务，例如海尔不愿意接受高价位；企业内部也被增加生产能力会面临溢出问题所困扰、新产品革新困难，市场对新技术需求减弱；国际竞争加剧，行业盈利暂时或永久下降，等等。在这样的市场情态下，一贯重视技术和产品的电控企业到底怎么走？仅仅是依赖和控制核心技术是否依然可以保证核心竞争力的提升？

　　笔者曾经任某著名电控企业战略发展部经理兼市场部经理，两年的实践引起了笔者深深的思考。

　　一、电控技术与产品基本特征

　　由于家电行业特征、家电技术策略、电控行业市场特征以及电控技术与产品线复杂性等众多因素，电控技术和产品的生命特征呈现出多形态特征，如S型、波动型、扇型等形态。其中关键的因素当然是技术产品本身：

　　核心专有技术呈波动型。对于自己独特技术或产品，如果先导者采用成功地设计了技术壁垒，则家电客户需求虿肥倜粲谖榷ㄐ汀５缈爻滩欢细慕际跬晟撇范碳ば枨螅ㄒ迹┕士突枨蠹际跚叽蠖喑什ǘ汀?/FONT>

　　成熟产品技术改进或改型呈扇型。面对终端多样化或个性化需求，家电行业厂商普遍开始沿用细分精耕细作市场战略。大部分产品都是处于扇形生命周期状态。

　　低壁垒产品呈S型。大多以成本取胜。需求极其稳定，呈S型。这类产品的需求方也都是数目众多的小家电企业，以短期效益为目标为多。一般都是采用抄袭、仿制等，避免技术成本投入。此时，大公司往往无法和小公司抗衡。

　　二、家电客户技术需求独立特征

　　高端技术研究及产品有价无市。例如“蓝牙技术”等带有前沿学科性质的应用技术研究对于家电厂家来讲现实意义并不大，但家电行业一般都是冷静对待，其“领先引导作用”只是停留在概念阶段，到底能带来多少价值尚不明确。产品多处于概念或实验事阶段，经济效益不明显。电控厂家研究投入获得的更多是品牌或形象、声誉。

　　领先应用型技术及产品身份难定。对于电控领域的引入期产品，家电厂家一般是采取试探性行为，进行局部市场测试。家电厂家一般是三心二意，心怀鬼胎者多，试探性行为是为了争取供应商管理或谈判的主动性，但暗地里又希望自己能够模仿或窃取这些有明显市场价值的技术和产品。实力不够的，也是等待技术市场相对成熟时竞争激烈情形下再考虑大批量。毕竟，所谓的新技术来得再实在，也不如市场上包装和打造的“新技术”概念，倒是后者能够把消费者给唬得晕头转向。而且技术引入初期，技术壁垒稍微高，一般不会有特大的订单，基本上属于市场测试型。一旦规模需求产生后，更多的潜在家电竞争者进入会刺激家电厂商的技术与需求欲望。

　　成熟技术和产品集中度高竞争激烈。家电客户群体往往在等到技术逐渐走向成熟后，再进入真正的购买竞争。因为配套产品压力并不大于采购压力，所以，多数有实力的家电厂商愿意等，也敢于等待。

　　三、家电客户技术需求群体特征

　　整体市场呈比较稳定的竞争态势和格局，但内部错综复杂，呈多样性。根据不同的客户需求偏好和产品特性。家电企业群体很广，从冰箱、空调、洗衣机三大家电，到热水器、饮水机等小家电，再到厨房家电。这些家电企业对电控产品的采购需求应该是呈“二元”特征。

　　高端客户群品牌趋向明显。客户对价格敏感度低，客户对产品特色敏感度高，品牌灵敏度高，转换成本高，客户谈判能力不高。尤其是冰箱、洗衣机，这样要是由这两类家电企业群品牌集中度比较高，比较注重技术形象和市场领导形象。当然空调则由于其技术含量和进入壁垒低而容忍太多地低档小制造商，因而呈集中、分散两种状态。

　　低端客户群成本取向突出。客户对价格敏感度高，客户对产品特色敏感度低，品牌灵敏度低，转换成本低，客户谈判能力高。小家电企业林林总总，控制器采购则相对分散。

　　四、营销战略分析与建议

　　总体来将，建议电控制造商以专业化、服务速度和相对低成本为重点，作为行业领导者。对于不同的需求群体，应该有不同的策略。笔者常试从空间和时间两个维度来探讨电控制造商的营销战略。

　　1、基于客户需求群体特征的二元营销战略

　　高技术引领高端客户，技术品牌取胜。公司管理成本控制能力加强，产品研究开发具有竞争优势。建议加强品牌推广，加大研究开发投入尤其是包装投入，试图以科技创新策划新的产品线。加大技术壁垒（专利），横向联盟的规划，加大竞争对手的心理“赌码”，加强内部管理降低成本而节约的资源向开发转移而不是让渡给客户。也可以采取收取高价格获取高利润，加强管理提升，从而为低成本战略打基础。另外，技术领导者应该重视反应速度，应尽量缩短产品研究开发与样板的试制周期，等等。

　　低成本吸引低端客户，制造优势取胜。对与客户来讲，是价格和产品是最关键的因素。低成本战略必须具备一定内部条件如管理低成本（不容易模仿）；开发成本（容易模仿），提升产品特色太难（成本高）等。这便要求我们面向重点市场进行产品线调整，进而实现规模经济。学习管理经验，加强关键资源（采购，人力）控制。部门协调合作沟通效率（信息建设），资源共享，纵向联盟，生产能力及管理能力；研究开发改善（产品简化）等实现产品的低成本，等等。

　　2、基于技术产品生命特征（多形态）的动态营销战略

　　“重视应用技术开发，建立领导优势”是技术领导者的关键。许多电控制造商一般只是基于自身来进行营销策略的制订。如新产品定价时，往往单方面简单地进行高定位，理由是产品量低，生产技术工艺没有解决，开发成本没有回收等。实际上，我们应该根据产品周期特征，并结合客户需求特征来调整营销策略。

　　引入期采用缓慢撇脂战略。一般要最先推出新产品，产品引入期价格和利润往往比较高。高价格，低让渡。规模有限，客户不懂价位且不敏感，代理人不懂价位。客户有能力付款，竞争不激烈。我方通过开发等获得良好口碑和声誉。

　　成长期采用快速撇脂战略。高价格，高让渡。规模大，客户不懂价位且不敏感，代理人逐步清晰价位。客户且有能力付款，竞争逐步趋向激烈。品牌影响小。预先防御，并建立客户渠道关系。

　　成熟期采用快速渗透战略。低价格，高让渡。规模大，客户逐步清晰价位，代理人单位空间变小，不能承担风险。潜在竞争激烈，成本在下降。应该转向客户关系建立。在成熟的领域里，必须有坚实的技术积累，多以性能或功能来赢得客户青睐。

　　后期采用缓慢渗透战略。低价格，低让渡。规模小，客户对价位敏感，代理人灵敏度降低，客户全方位合作逐步展开，关系全面。潜在竞争有但不激烈。成本在下降。

　　结束语：

　　正所谓“兵无常式，水无常形”，家电控制器制造商必须因时而夺，因势而动，空间上把握好“二元”的稳定战略，时间上采取“动态”的灵活战略，这样即可立于不败之地。

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