老板总是最后一个知道坏消息的人，英特尔公司董事长格罗夫对此体会最深。在计算机芯片“浮点事件”中，英特尔损失了４．７５亿美元之巨。当公司几乎所有人都知道这件事，当媒体的责难铺天盖地袭来时，格罗夫才意识到问题的严重性。可此时灾难已经发生，损失已经不可避免。

　　英特尔曾经试用一家软件公司的新软件，发现很多问题，当格罗夫打电话告诉该公司总裁，对方仍然坚持已见。当格罗夫把这件事告诉信息技术部经理时，她说：“呃，他总是最晚得知。”

　　对于身居高位的老板们来说，坏消息必须“过五关，斩六将”才能传到老板们耳朵里。对于那些好大喜功的老板们来说，坏消息可能永远也传不到他耳朵里。部下们平时可能有诸多矛盾，但在向老板掩盖问题时，可能达成惊人的一致。

　　我在某大区做市场调查时，发现由于主导产品的质量问题，市场已经处于危险的边缘。我问为什么不报告，大区经理和办事处主任说二个月前就已经汇报过了。我再到零售点调查，发现四个月前问题就已经出现，零售商把问题反映到经销商，经销商再反映到办事处，办事处反映到大区经理已经花了二个月时间。我立即将此事作为一件“火烧眉毛”的事件报告老板，老板和其他高层领导将信将疑，又派出一个低级别的调查组去确认是否属实。作为当事人看到整个事件的处理过程，我不仅感叹：都爱用“火烧眉毛”来形容事态紧急，看来烧别人的眉毛与烧自己的眉毛还是不一样。

　　为什么老板总是最后知道坏消息的人？在不同的管理体系和管理风格之下，会有不同的原因。

　　一线人员通常是最早知道坏消息的人，即使他想把问题反馈给上司，却不一定能解释清楚。

　　当坏消息出现时，部下总是倾向于自己解决，然后向老板“邀功”，而部下自行解决问题的过程，可能正是坏消息恶化的过程。

　　有句古话，纸是包不住火的，但部下总是心存侥幸，只有等到纸真的已经包不住火的时候，才会让问题曝露。

　　我在一个企业发现，老板每次考察市场时，区域经理早已租好“大奔”迎接，一行几十人簇拥着“视察”市场，简直象政府大员视察工作，有一次竟然把某批发市场卖假冒产品的商户吓得赴紧关门。这样的视察肯定发现不了问题。俞雷不是曾经讲过花几百万元为博老板一笑的荒堂事情吗？

　　还有一个企业的老板刚出办公室，那些外派大员就已经从秘书们的电话中知道了老板的动向，赶紧调动一切力量准备老板的视察。市场工作已经退居次要地位，让老板满意是第一位的。这样的视察同样不可能发现问题，只会掩盖问题。

　　在层级化的管理体系中，层层汇报可能意味着层层掩盖问题，至少会对坏消息进行适合自己需要的“修正”。有一个营销老总干脆在营销大会上说，所有营销人员都不得绕过我直接向老板汇报。当某个人“垄断”了老板的信息源时，企业就永远没有坏消息，只有灾难。

　　本土企业重视结果不重视过程的管理模式，更是无法防微杜渐。只有当坏消息恶化到无法掩盖时，才被迫传到老板那里。

　　记得微软的一位老总曾经说过，微软的信息化管理体系是这样一个体制：管理上有层级，但信息的传递没有层次。坏消息只要到达信息平台，几乎所有层级的管理者都能够同时知道这个消息。

　　娃哈哈的宗庆后每年有２００多天泡在市场上，这种微服私访的调研打消了基层经理掩盖坏消息的一切念头。何况娃哈还设立了“市场督察”这样一个独特的岗位，更是让老板获得了多种信息反映渠道，避免了信息的“垄断”。

　　优秀企业总是避免业务员跑单帮或包干，而是采取专业分工合作的方式，这样不仅有利于人员的专业化，更有利于曝露问题。很多老板视部门内部和部门之间的问题或矛盾为不正常现象，其实，掩盖问题或矛盾才是更不正常的现象。曝露问题或矛盾至少为解决矛盾提供了指引，而掩盖矛盾通常只会导致矛盾的恶化。

　　重视过程管理更是能够让坏消息刚露出苗头时就采取措施。结果管理通常只能达到“亡羊补牢”的效果。海尔的“三Ｅ管理”要求“管到每个人（Everyone）每天（everyday）的每件事（everything），这更是一个让坏消息无法藏身的体制。

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