“老”IBM的工资待遇由来已久，我想，这其中的大部分可能都是从小沃森管理哲学中继承下来的—小沃森于20世纪60年代和70年代创办了巨型IBM公司。鉴于公司在那个时候取得了如此巨大的成就，所以如果要说它的工资待遇制度不好似乎就是在说瞎话了。

　　让我简要地描述一下我到IBM以后所发现的工资待遇制度。

　　首先，各个级别的工资待遇主要就是由薪水这一块组成，并辅之以较少量的奖金、股票期权或部门绩效工资。其次，工资待遇差别很小。

　　•原则上所有员工的工资都会逐年增加，那些在评级中不合格的员工除外。

　　•高级员工和较低级别的员工每年的工资涨幅差别不大。

　　•工资增长与当年公司年收入关系不大。例如，如果预算增加了5%，实际的工资增长幅度则在4%-6%之间。

　　•所有的技术性员工(例如软件工程师、硬件工程师、销售人员以及财务会计师)的工资级别都是统一的，而无论他们中是否有些工作比其他工作需要更高的技能要求。

　　第三，过于强调福利。IBM是一个非常具有家长式管理作风的

　　机构，公司慷慨地为员工提供了各种形式的福利待遇。养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、终身就业的承诺以及优越的教育机会等，所有这一切都是美国公司中没有第二家可以媲美的。

　　我所能说的就是，IBM的做法与其他公司相比很少具有标杆性，但是，从某种意义上说，IBM又的确是一根标杆，因为它随心所欲地自行其是。

　　从根本上说，这是一种家族式的管理模式，提供的是一种保障性的环境，在这样的环境中，平等和共享比以绩效为导向的差异更加重要。

　　在我来到IBM之前很早一段时期我就已经对IBM的员工对IBM具有很强的归属感早有耳闻。然而，这可能都要算是公司在鼎盛时期的事了，公司的旧体制在我来IBM之前就已经因为财务危机而瘫痪了。数万名员工被我的前任辞退了—这一举措冲击了IBM公司文化的灵魂。在我来公司之前，未来的医疗福利也很少能够到位；现任员工和已退休人员的共享福利待遇也受到了限制—其他人则非常痛苦地失去了自己的“IBM人”的身份。

　　旧体制不仅严重脱离市场现实，而且无法满足强调家长式管理的传统的IBM公司文化的要求。结果就是，它使得公司举步维艰，也使员工感到难过和不满。我们需要一个全新的方法—而且速度还要快。

　　绩效工资

　　我们对公司的工资待遇制度进行了4个主要方面的改革，待会儿我将具体说明这4个方面。这4项改革所反映的是一种与过去完全不同的管理哲学，现作如下对比：

　　旧新
　　平均有差别
　　固定奖金活动奖金
　　内部标杆外部标杆
　　津贴绩效

　　这是一种完全的绩效工资制，而不论忠诚度和资历如何。它也是一种差别工资制，也就是说，我们所有的支出都将建立在市场的基础上，员工个人收入的增加会因市场的变化以及自己各自不同的工作绩效而呈现出不同的工资水平，员工的奖金也建立在业务绩效以及个人贡献的基础上，随着个人的在这些方面的差异而奖金数额也有所不同，而且，我们的股票期权奖励也会建立在个人的关键性技能以及我们的竞争风险基础上，随着后者的变化而有所不同。

　　现在，让我来具体介绍这4个方面的改革措施。

　　股权

　　你可曾想像过沃森的家庭财产？当然，老沃森先生—他在1914年创办了IBM，和他的儿子小沃森—是IBM鼎盛时期的CEO(他们父子俩经营公司56年)有机会聚积可以与福特家族、休利特家族以及沃尔顿家族媲美的资产净值。当然，沃森父子也可以拥有与福特基金或休利特基金媲美的沃森基金，但是，他们却没有聚积这么大一笔财富！

　　为什么呢？显然沃森父子坚持认为应该限制他们所拥有的IBM的股权。老沃森从不拥有超过5%的公司股权，并拒绝将股票期权奖励给自己或者其他的高级经理。他喜欢实行工资待遇现金制，并在支付员工薪水时再附加上一定比例的公司利润。

　　小沃森于1956年开始实行股票期权计划，但其范围也只限于非常少的几个高级经理。至于他自己所拥有的公司股权，根据他的那本著作《父亲、儿子和公司》(Father, Son, and Co.)的记述，他已经于1958年停止获取公司的股票期权了(直到1971年，他都一直是公司的CEO )，因为他相信，他在当时就价值200万美元的股票期权，将来会价值数千万美元。显然他觉得这已经足够了。

　　显然对于小沃森来说，公司的股票期权只是用来奖励高级经理的—而且也并没有把高级经理与公司的股东联系在一起。实际上，在前面提到的那本他的著作中，他还指出：“将来的现代化公司应该主要属于为其工作的员工，而不应该属于银行、共同基金或者那些从他们的父母那里不劳而获地继承了公司股票的股东”。

　　尽管我和小沃森有着许多共同的信念(特别是我们都有追求成功的激情)，但是，在以下这些方面我却和他有不同的见解。

　　我希望IBM人都能够像一个股东那样思维和行动—能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。一直以来，市场就是对工作绩效的一个绝对忠实的评估员，而且，我所需要的是一个能够有力地推动IBM人从公司外部由外而内地看待公司的激励机制。过去，IBM在游戏中既是雇主又是记分员，我需要我的新同事接受这样一个事实，即我们工作的轴心是外部因素—股市、竞争以及顾客不同的需求，而不是我们的管理班子的愿望和智慧。

　　然而，在我刚到IBM的日子里，股票期权除了可以扮演通向公司外部的连接器，它还在IBM发挥着更重要的作用。我既然已经下定决心维护IBM的完整性，那么现在就应该是我为此决心而有所付出的时候了。我刚刚已经说过，组织和重大决策在支持这一整合战略中所发挥的作用，然而，对于营造一个一劳永逸的团队环境来说，却没有什么能够比为大多数的IBM人提供一个统一的激励性工资待

　　遇机会更为重要了—这是一个主要由公司的整体运营情况而决定的机会。我一再向我的管理团队说，我们不要报告软件的每股赢利或者个人电脑的每股赢利—只有IBM固守着每股赢利。只有一种金融记分板，那就是媒体中每天的股价报告。结果就是，当IBM公司作为一个整体实现赢利时，我们就都会从中获益；而当公司被分立经营时，我们就往往会蒙受损失。

　　于是，我们为IBM的“股票期权项目”做了3个重大的改革：第一，首次向数万名IBM员工授予股票期权。1992年，有1 294名IBM员工(几乎都是高层经理)获得了公司的股票期权。9年后，有72 494名IBM员工被授予了公司股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层经理所获得股票期权数量的2倍。

　　我要强调的是，扩大公司股票期权的授予范围，并不是我个人的管理哲学的一个总原则。实际上，我不是一个许诺至少要把公司的股票期权授予公司的每一个人的公司计划狂。多数员工都只是把这些股票期权视为延迟发放的薪水，只要一有机会，他们都会把这些股票期权兑换成现金。

　　然而，IBM是与众不同的—或许与世界上的任何一家公司都有所不同，正如我在前面所说过的，IBM是一个主要由单一的有知识的员工组成的公司。第二，不具有多种业务。公司有一个巨大的、遍及全球160个国家、价值860亿美元的单一业务。

　　结果是，如果我们打算成功地完成公司整合的任务，那么工程师、营销人员、设计师以及其他遍及全球的IBM员工都必须采取统一的行动。为此，我必须让所有人都心往一处想，那么，将公司的股票期权授予给这些人，无疑会有助于让大家的关注点都放在同一个目标上，放在一个共同的绩效记分板上。我需要让员工们相信，他们最好是在为一个统一的公司工作—该公司只有一个团队，没有独立的地域分割各自为政。如果我不能做到这一点，那么我的整个使IBM起死回生扭转乾坤的战略就会失败。

　　第二个决策在授予股票期权的时候，授予对象也包括高级经理在内，而且，还更加直接了：我们建立在股票基础上的工资待遇制度，构成了高级经理薪水中的最大的一块，将每年的现金工资待遇与公司的股票预期价值之间挂起钩来。这是我的管理哲学的一部分。高级经理应该知道，除非使公司的长期股东获利，否则他们就无法获利。

　　第三，也是最后一个，关于股票期权的决策也是建立在一个我始终坚持的观点基础上的，那就是：IBM的高级经理将不会被授予股票期权，除非他们直接将自己的钱投入到公司的股票之中。我们为此提出了一个高级经理股权指南，它有力地说明了这个道理，那就是：“你必须为游戏付出一些代价”，天下没有免费的午餐。每个高级经理都必须和公司股东站在相同的位置上来思考问题：股票上升的时候，我们高兴；股票下跌的时候，我们难过(真正的难过—不再是理论上的股权丧失了)。在我来IBM最初的日子里，我不断地在公开市场购买股票，因为我觉得让我自己的钱处于风险之中是很重要的。高级经理的股权指南将在下页中出现。

　　令人讨厌的必然性

　　关于股票期权，还有一个历史性的注解：1993年，我发现自己是在用一种令人讨厌的方式在使用股票期权，但这却是必须的，因为我们公司正面临着财政危机。我意识到我在IBM既没有什么技术才能上的优势，也不是什么管理天才，而且我们的竞争对手已经系统地在挖走我们的最优秀的员工。我知道，这个时候减少员工总数是很重要，但是在这个危机的时刻或许更重要的是必须保留住我们最优秀的人才。高级经理股权指南

　　你们有望拥有的IBM的股票价值(以美元计算)取决于你们的职位，以及你们的年薪和年终奖综合增长倍数，具体如下：

　　职位最小增长倍数
　　首席执行官4
　　高级副总裁3
　　其他全球管理委员会成员2
　　其他高级领导集团成员1

　　我千打主意万想方，其中之一或许就是为重要员工授予股票期权。然而，在既定的股票期权计划中却没有这样的奖励制度，所以，惟一的办法就是召集一次股东大会。在争执激烈的坦帕股东会议上，你可以想像我要求股东们再单独召开一次会议以批准更多的管理股票会是一种什么样的情景！

　　我决定为那些我们最想留住的人才提供一个机会，即将他们手上基本不值钱的期权转换成新的、价格更低的期权。我讨厌这样做，因为半途重新改变规则并不是真正的游戏规则。但是，我能够通过我所相信的、因地制宜的和非常精确的术语来克服我个人的偏见，并使这个计划具有可行性，获得那时候公司的股东大会的通过。而且，我们将高级经理排除在这一计划之外，他们已经给我们制造了麻烦，所以他们必须以老价格来持有他们的旧股权并且还要努力解决问题和麻烦。

　　这是一个非常重要和成功的计划。我说不出具体的数字，但是，我知道它帮助我挽留住了本打算加盟到竞争对手公司去的重要员工，但是，这些人现在都在IBM的领导岗位上发挥他们的作用。还有，它也向每个人传递这样一条信息—包括那些被排除在该计划之外的高级经理：我们果真是将我们的绩效与股票价格联系在一起，而且，我们希望将我们的利益与股东的利益直接挂起钩来。最后，它还传递这样一条比较重要的信息：IBM的工资待遇将以绩效为基础，而不是只以工作年限为基础。

　　其他变革

　　我已经具体地重点介绍过关于公司股票期权计划的改革，因为我想强调这样一个信念，即如果奖励制度与你的新战略不相吻合，那么你就无法使组织发生转型。在这一章的结尾部分，我将继续介绍我们所实行的其他几项变革，这几项变革将使我们的工资待遇制度与新IBM相一致。

　　在我来IBM之前，高级经理奖金的发放主要就是依据他们在各自的部门所做出的工作业绩。换句话说，如果你的部门做得很好，但是整个公司却做得很差，这对于你的奖金并没有什么影响。你仍然可以获得一笔可观的奖金。这种做法助长了一种以小我为中心的公司文化，这种公司文化与我所要在IBM创建的公司文化是格格不入的。

　　因此，从1994年开始，我们就开始了一个巨大的变革。所有高级经理的年终奖中将有一部分是由IBM公司的整体绩效来决定。这个变革计划中最不寻常的要算是，它还包括那些直接向我汇报的员工—最高层的高级经理，包括那些负责我们所有的事业部的高级经理。从那以后，他们的奖金就将全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说，无论是主管服务集团的高级经理，还是主管硬件集团的高级经理，他的奖金都将不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业绩状况。第二等级的高级经理的奖金中将有60%是取决于公司整体的赢利状况；40%建立在他们自己所在的事业部的赢利状况基础上。这一制度从那以后就一直实行下去了。

　　1993年和1994年我所推行的所有改革中，没有什么能够比这一举措更加具有影响力的了，那就是，我在全公司范围内发布了这样一条信息：“我们需要像一个团队一样团结在一起。郭士纳不是在开玩笑，他是真的希望我们能够实现我们整合公司的战略。”

　　我们给我们的员工作出了一项最为大胆的声明：20世纪90年代中期，我们在全IBM范围内引进了“浮动工资”制。这就是我们要对所有的IBM员工所说的。我们想利用这种方式告诉大家，如果公司能够成功地扭转乾坤，那么他们中的每一个人都会从中获得奖金回报。在以后的6年中，我们一共给全球的IBM员工发放了97亿美元的奖金(有些国家区除外，因为这些国家的法律不允许有这种计划)。

　　浮动工资制度也是与公司的整体绩效直接挂钩的，以便确保所有的人都明白：如果他们能够齐心协力地与同事们一起努力工作，他们就会获得奖金回报。

　　我们所作出的最后一项改革，可以说是最没有战略性的改革，但却是最具有争议的改革，它就是：废除了家长式福利制度。我们的确无力承担这些变革，因为我们认为极度慷慨的福利制度本身坏了。相信我，我也愿意继续支持员工乡村俱乐部和免费的医疗计划。我们砍掉这些计划，是因为公司已经不再能够支撑得住这些福利计划了。20世纪70年代和20世纪80年代的高利润时代已经过去了—永远过去了，我们现在不得不为生存而战。我们的竞争对手中没有一个像IBM这样实行一揽子福利计划。(即便是现在，在我们实施完了所有的改革措施以后，IBM的福利计划也仍然说明我们是总部位于美国的跨国公司中最慷慨的公司。)

　　而且，我们改革福利计划，还因为旧的福利制度是与公司以前所许诺的终身聘用制度相一致的—例如，养老福利是需要员工在公司工作30年以后才可以享受的。新IBM不是一个担保你可以在这里拥有终身工作职位的公司(老IBM公司在进入困难时期以后，也没有能够做到终身聘用的许诺)。因此，我们必须制定一个更适合于现代劳动者的福利计划。

　　这些福利制度改革中的部分措施，在IBM员工的一些小群人中引起了强烈的反对，但是大部分IBM员工还是无私地对这场对于公司的生存和成长绝对必要的改革表示了理解。更重要的是，各个级别的IBM的员工都对工资待遇理念的全新改革表示了欢迎—这个全新的工资待遇理念就是：少一些家长式福利，但是却为每一个人提供了更大的机会参与到我们的成功奖金回报计划中来，方法就是，通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划。

　　后记：第一年结束了

　　第一年是以一个非常令人伤心的消息结束的，这个消息就是：小沃森于1993年12月与世长辞。自从4月份的那次搭乘我的汽车之后，我只与小沃森见过一次面。在第二次的见面中，对于我要下决心保持公司的完整性这一做法，他极为高兴(他再一次用“我的公司”这一说法)。

　　在沃森的追悼会上，当我坐在教堂长椅上时，我忍不住在想，如果沃森知道我们在仅仅9个月的时间里就做出了这么大规模的改革，而且，这些改革还激起了来自公司内外的强烈反响—无论是积极的还是消极的，他会怎么想呢？

　　我发现自己特别想再和小沃森一起共进午餐或者晚餐，并一起讨论即将出现的但却也是尚需时日才能出现的“焕然一新的IBM”(new Blue )。我心中强烈地感觉到，就像许多其他成就伟业的伟大人物一样，小沃森是改革的核心和灵魂人物。

　　我筋疲力尽却满怀信心和勇气地飞到了佛罗里达度假—我的那个每年圣诞节都要在海滩上度过的假期。我有许多事情需要认真思索。

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