第四章 到现场走走
    到公司各部进行实地考察，对于我来说是至关重要的。我不想把自己对公司的了解建立在总部员工的印象的基础上。而且，公司各个分部的负责人也急切地想见一见我这个新上任的CEO。因此，就在股东年会召开的那天过后，我就飞往法国去会见那里的职位最高的负责人—IBM欧洲、中东和非洲区(我们称其为“EMEA”区)负责人。我在一周之内就走访了EMEA位于法国、意大利、德国以及英国的各个分部。在接见当地的高级经理、举行全体员工大会以及走访客户的时候，我发现，IBM的业务已经属于这里的夕阳产业了。

　　IBM欧洲、中东以及非洲区，是一个包括44个国家、拥有9万名员工的巨型机构。其年收入在1990年的时候达到了270亿美元，但从那以后就一直在下滑。电脑硬件的毛利润率也从1990年的56%，下降到了1992年的38%。最重要的是，就在总收入不断急剧下滑的同时，总支出却只下降了7亿美元。税前利润率也已经从1990年的18%，下降到了1992年的6%。

　　无论我走到哪里，听到的都是相同的业务信息，那就是：电脑主机的销售量在急剧下滑；电脑主机的价格也比竞争对手的高得多；在迅速成长的客户机服务器(个人电脑中心)市场细分中缺少份额；以及公司形象的惊人下降。在我先前所阅读的报告材料中，最让人心神不安的就是：“我们估计，1993年，我们的净现金流量下降了8亿美元。我们有望保本，但却无力长期给公司提供股利。”

　　尽管我也从出行中学到了不少东西—尤其是在与当地的顾客会晤时学到了很多东西，但或许最重要的信息还是来自于EMEA区内部。显然，该区上下都充满了恐惧、不安以及对于内部程序中所存在的问题的担忧。因此，我们有必要对内部程序进行必要的修补，这或许是解决问题的方案之一。关于各个单位之间的价格转换、事业部自主权的更改以及其他一些内部问题，大家进行了长时间的讨论。当EMEA的高级经理们在总结他们将对公司采取的行动计划时，头号问题就是：“将在各个国家的业务视为优化对象。”

　　我带着对所见到的问题(曾有人警告我，我一定会看到这些问题)的正确的了解回到了美国，这些问题就是：公司在EMEA势力范围之内的每个国家中都有着重复和臃肿的机构设置。(在EMEA的9万名员工中，就有2.3万名工作在支持性部门！)回到美国时，我也认识到：EMEA有着极富天才的员工、非常有献身精神的团队以及我所见到过的机构中最为能干的机构。在随后的几个月里，我一直在重复着这一结论。在飞回家的路上，我问自己：“这些真正的天才们为何会允许他们自己身陷如此的泥潭之中呢？”

　　全世界都听到了“喀哒”一声

　　正如保罗•里佐在与我在华盛顿特区秘密会谈时所指出的，IBM要想持续发展—至少是在短期内持续发展，必须依靠电脑主机业务。公司90%以上的利润都来自这些大型“服务器”以及那些启动它们的软件业务。不需要哈佛商学院的MBA或者麦肯锡招聘公司的顾问的提醒，我们就已经知道，电脑主机的命运就是IBM的命运。同时，无论是IBM还是电脑主机都面临着走向没落的危险。

　　在一个首次会晤活动中，我的要求就是让与会者简要汇报一下他们的业务状况。在我与尼克•多诺弗里奥—他当时负责管理“S/390”业务的首次会晤中，我至少还记得当时发生的两件事：一件就是，我驱车前往他位于纽约萨默斯(大约位于阿蒙克以北15英里的地方)的办公室，并重复经历了我在IBM第一天上任时所经历的一切。我又一次发现自己没有入门通行证进入那幢结构复杂的、里面装满了IBM公司所有的主要产品集团员工的办公楼，而且，那里的人也都不认识我。最后，我终于叫到了一个人给我开门让我进去了，并找到了尼克，于是我们就进入以下的一幕。

　　那时，IBM任何会议是否重要的一个标志，就是看它是否使用了时下正红火的投影仪以及图形显示幻灯片—IBM人将此称之为“胶片”，而且没有人知道为什么会这么称呼它。当我走进会议室的时候，尼克已经在播放他的第二张“胶片”了，就像对待他的管理班子中的一些重要人物一样，鉴于我的到来，他礼节性地关闭了投影仪。在很长一段时间的尴尬的沉默之后，我简短地说：“就让我们来谈谈你的业务吧。”

　　我之所以要提到这一段小插曲，是因为尽管不是出于有意，但这件事却造成了很可怕的后果。当时，屋子里一共有6个人，而且，当天下午，关于我的到来导致了正红火的投影仪的关闭这件事，通过电子邮件在全世界疯传开来了。这多可怕呀！其效果差不多仿佛就是美国总统禁止在白宫会议上使用英语一样。

　　顺便说一句，在叙述这段经历的时候，我绝不是在暗示尼克不精通他的业务。从许多方面来说，他是技术教父—他可以拯救IBM的电脑主机业务，而且，他强大的技术支撑作用，再加上他不寻常的将复杂的技术转化成普通语言的能力，都是能够在未来的日子中给我提供强有力的帮助的巨大资源。我们进行了一次不寻常的会晤，而且，我在那天中所听到的，就是直接促使我在IBM上任以来所做出的第一个重大决策的动因。

　　关于电脑主机的决策

　　本来，我希望自己遵循所有的管理理论所建议的那样，尽量不要在刚上任的最初90天内做出任何重大的决策。但是，我发现，这些建议却只能发生在理想的理论世界之中，它在现实世界中并不实用。公司正在大出血，核心问题就出在S/390主机，因此，在加盟公司2周后，我不得不做点什么了。

　　在随后召开的一个会议(会议地点是我在阿蒙克的办公室附近的一个会议室)上，电脑主机团队公布说，主机业务已经在销售量方面急速下滑，而且，更糟糕的是，在过去的15个月里，其市场份额也突然下降。我问他们，为何我们的市场份额会下降得如此厉害，他们的回答是：“日立公司、富士通公司以及Amdahl公司同类产品的价格已经比我们低30%-40%。”

　　我又问了一个浅显的问题：“那为什么我们不降低价格以避免他们像打鼓一样的打击我们呢？”

　　回答是：“这会造成我们在最需要利润的时候丧失大量收入和利润。”

　　于是，我明白了公司的问题所在：无论是出于有意还是无意，公司都正在榨取S/390产品的最后一滴利润，而这个产品本身却正在走下坡路。我果断地告诉他们，榨取利润的战略已经结束了，现在的任务是回过头来与我一起开展一个激进的降价计划，而且，我们将在两周后的一次重要客户会议上宣布这一计划。这对财务人员来说，无疑是一块难啃的硬骨头。毫无疑问，新的首席财务官需要采取替代性的战略，即，既然顾客很难在最近几年就转向竞争性的电脑产品，那么就让S/390持续保持几年高价。而且，这样做所获得的年收入(数亿美元)也会在短期内为公司的重建提供强有力的支撑。但是，这也会给顾客带来痛苦并有悖他们原先对我们的期望，这个期望就是：尽快解决问题，而不是回避问题。从长期来看，我们应该打碎公司最大的家当—而且或许还应该打碎公司本身。因此，我们下定决心，要将几乎是给IBM带来最主要的利润的产品的价格大幅下调。

　　那天，我们还做出了另外一个重要的决策—或者，更确切地说，是重申了一个在我还没有加盟IBM之前的好几个月就已经制定了的决策。S/390事业部的技术团队已经采取了一个大胆的行动，以便让S/390产品采用全新的技术。这就是：从一个大家都知道的双级技术转向CMOS (读作“C moss”)技术。如果这个极其复杂的项目能够成功，将会使S/390产品的价格大幅下降，同时又不会造成利润的丧失，并因此大幅度地提高S/390产品在同类产品中的竞争力。如果该项目失败了，那么S/390也就寿终正寝了。

　　但是该项目并没有失败！那些使该项目获得成功的是欧洲和美国的IBM实验室中的精英们，不愧为新IBM的英雄。我总是要感谢(和庆幸)那些在我加盟IBM之前就已经做出这项决策的极其有远见的人们。我所做的只不过是将该决策重申了一下，并在未来的4年里尽力给该项目的实施提供了10亿美元的资助。

　　我敢说，如果我们没有这项进军CMOS的决策，我们一定会在1997年时就已经退出电脑主机市场了。实际上，关于该项目的决策，从某种程度上说，还是在当时公司的一个主要竞争对手—日立公司的启发下做出的。那时，双级系统已经越做越大了，但是该技术却因为耗资巨大，而迫使日立公司不得不退出该业务领域。

　　CMOS技术的效益不仅在理论上能站得住脚，而且也没有在实践中让我们失望。我们现在正在建造一个更大型更有力的系统—该系统在采用双级技术的人看来是不可想像的。因此，如果

　　你想知道20世纪90年代初投资在IBM的10亿美元的回报是多少的话，那么，我想一个合理的估计就是，该投资的回报在1997年以后一定看涨—到2001年底，涨到190亿美元。

　　第一次战略会议

　　5月16日，星期日，我出席了在佛吉尼亚州尚蒂尼的一个会议中心召开的为期2天的封闭式的公司战略会议。有26位IBM的高级经理都前来参加这次战略会议。大家的穿着都很随意，但是表情和态度却都很正式和严肃。

　　这次会议结束的时候，我差不多精疲力竭了，它真像是呛了几口水一样难受。他们在会议中所采用的技术行话、缩略语以及晦涩的术语，足以让任何人精疲力竭。但是，真正让人难受的还是在你意识到这样一个事实之后，即尽管与会者都极其聪明、非常有献身精神以及十分自信应该做些什么，但是，大家却提不出几个真正的战略问题以供讨论。大家不止一次地提到了顾客细分问题，但是，在这方面，我们所做的却比我们的竞争对手相差甚远。会议中大家各执一词，很难形成统一的IBM的总体观点。我也的确被他们搞糊涂了，那或许是我在IBM的第一年中过得最糟糕的日子。我走出会议室，心里感觉很难受，因为我知道，墨菲和伯克都错了—IBM需要一个技术精英为所有的员工指路！

　　我几乎没有时间自责，因为那天晚上我们召开了或许是我在IBM的职业生涯中最重要的一次会议：IBM客户论坛。

　　尚蒂利的客户会议

　　在我加盟IBM之前，客户会议就已经是IBM的例会了。美国

　　所有最大的公司大约175名首席信息官都会来参加，因为他们想知道IBM又有什么新举措。他们中的许多人是代表IBM的重要客户来的—而且他们既可以成就我们的事业也可以挫败我们的事业。

　　星期二晚上，我在晚宴中会晤了几位首席信息官，他们所持的观点与我在欧洲的所见所闻不谋而合。他们对IBM感到很生气—担心我们的“电脑主机已经死了”的预言成为不断扩大的现实。个人电脑巨子已经使媒体相信，世界上伟大的IT (信息技术)基础结构—支撑商业银行、航空公司以及工厂等的基础设施，或许已经转向了台式电脑。但这些首席信息官们知道，这并不是真的，而且他们也为IBM不捍卫自己的立场而感到生气。他们还为其他一些事情而担忧，例如电脑软件和硬件的价格等问题。他们非常不满IBM的官僚习气，也不满IBM的难以整合的现状—无论是一个解决方案的整合还是地域的整合都很难。

　　第2天凌晨，我扔掉了准备好的演讲稿，决定做一次即兴演讲。我站在我的这些最重要的客户面前，发自内心地向他们讲述了我心里想说的话：一开始，我就告诉他们，现在掌握IBM的人，就是IBM的一个客户—我就是信息技术产业一个长期的客户，我做IBM客户的时间比我在IBM任职的时间还要长得多；而且，我也是一个信息技术的忠实信徒，我坚信信息技术必将改变这个世界的每一项事务的状态。因此，我对信息技术具有一种战略性的眼光，而且，我将把这种战略性的眼光带到IBM以及IBM的客户身边。

　　我强调指出，IBM的电脑主机业务仍在继续。我也同意首席信息官们所说的，我们已经失去确认自己在个人电脑行业的角色的责任这个观点，也同意大家指出的，我们的产品价格过高。而且，显然我们公司确实也存在官僚主义。我还告诉这些首席信息官我的亲身经历，即当我还在美国运通公司和RJR纳贝斯克公司任职的时候，我就与那时的首席信息官谈到过我们对IBM的恶劣印象。

　　我还向他们介绍了我的打算：

　　•我们将重组IBM，并将从以客户为导向着手，实施公司的优先性战略。

　　•我们将赋予我们的实验室研究人员更多的自由，让他们放开手脚进行和实施以客户为基础的研究方案。
　　•我们将更加注重产品的品质、更易于合作以及重塑IBM在行业中的领导地位(但不是原来的垄断地位)。
　　•IBM的所有方面都将发生改变，而且是从倾听我们的客户的呼声开始的，即按照我们客户的意见做出客户所期盼的成绩来。

　　最后，我宣布公司关于主机价格问题的重大决定。我们的团队已经在过去的两周中付出了辛勤的劳动。而且，就在昨天晚上，大家还努力将各项建议整合在一起。我不想具体细说该决定—这将是这次会议的晚一些时候的议事日程。但是，我可以明确地告诉大家，IBM的主机—包括软件和硬件的价格将下调，而且是快速下调。也就是说，一个IBM主机处理单元的价格将从本月的6.3万美元，下调到7年后的不到2 500美元。这是一个令人难以置信的下降幅度—96%。主机软件的价格和绩效将有所提高，平均说来，大约在今后的6年里，每年上升20%。

　　正是该计划拯救了IBM。在短期内，公司曾面临着一个几乎是不可能解决的危机，那就是该计划要从公司榨取数十亿美元的利润和潜在的年收入。所以，如果该计划不管用，那么，我可能就是IBM的最后一个CEO了—“最后的路易斯”。然而，它果然是一个管用的计划，IBM运送给客户的主机数量已经于1993年的时候下降了15%；但到1994年的时候，却上升了41%，1995年又上升了60%，1996年则上升了47%、1997年上升29%、1998年上升63%、1999年上升6%、2000年上升25%以及2001年上升34%。这意味着，IBM已经起死回生，令世人震惊。尽管价格并不是IBM求生存的惟一理由，但是如果我们没有在关键的时候走价格这招险棋，这一切都不会发生。

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